Лоренс Г. Хребиниак (Lawrence G. Hrebiniak), Making Strategy Work. – Wharton School Publishing, 2005
Лоренс Г. Хребиниак (Lawrence G. Hrebiniak) – доктор философии, профессор факультета менеджмента Wharton School of the University of Pennsylvania.
Основные проблемы исполнения стратегии
Заставить стратегию работать труднее, чем ее создать. Без осторожного, запланированного подхода к исполнению не могут быть достигнуты стратегические цели. Даже при осторожном развитии плана реализации на деловом уровне успех воплощения в жизнь не гарантируется. Удивительно, что менеджеры все еще многого не знают об исполнении стратегии.
Одна из основных проблем состоит в том, что менеджеры знают больше о формулировке стратегии, чем об ее реализации. В большинстве программ MBA студенты много узнают формулировке стратегии и функциональном планировании. Основные курсы обычно сосредоточены на конкурентоспособной стратегии, маркетинговой стратегии, финансовой стратегии и так далее. Сколько курсов в большинстве основных программ имеют дело исключительно с исполнением? Обычно ни один. А ведь не составляет сомнений, что менеджеры, которые знают кое-что о воплощении стратегии в реальность, наверняка имеют преимущество перед такими же, которые не знают об этом ничего.
Другая проблема. Топ-менеджеры полагают, что реализация стратегии – удел служащих низшего уровня. Каждая организация, конечно, имеет некоторое разделение планирования и исполнения. Однако такое разделение может стать дисфункциональным. Претворение в жизнь стратегии – значимая часть организаторской работы. Ответственность за реализацию лежит на менеджерах, как ни на ком другом.
Планирование и исполнение взаимозависимы. От того, что именно запланировано, будет зависеть то, как оно будет исполняться. Реальное проведение стратегии в жизнь, в свою очередь, вносит свои коррективы в стратегию как таковую. Таким образом, чем больше взаимодействуют между собой «стратеги» и «исполнители» – как на этапе разработки стратегии, так и на уровне реализации, – тем больше вероятность успеха. Ситуация осложняется тем, что в процесс исполнения обычно вовлечено больше людей, чем в процесс разработки стратегии, и очень важно, чтобы все сотрудники на всех уровнях были в курсе происходящих в компании изменений. Если они знают об этом лишь на уровне слухов или сомневаются в достоверности информации по каким-то другим причинам, исполнение стратегии обречено, даже если стратегия сформулирована верно.
Реализация стратегии обычно отнимает больше времени, чем ее формулировка. А ведь даже формулировка может занять недели или месяцы! Таким образом, менеджеры, ответственные за исполнение, постоянно работают под давлением сроков. Это означает, что процесс воплощения стратегии в жизнь должен быть динамическим и адаптивным, способным быстро реагировать на непредвиденные события.
Исполнение – это процесс. Это не результат единственного решения или действия. Это результат ряда интегрированных решений или действий в течение долгого времени. Он требует большого внимания. Менеджеры, которые ищут единичных быстрых решений, в итоге потерпят неудачу. Быстрее – не всегда лучше!
Сопутствующие проблемы и препятствия
С какими сопутствующими проблемами обычно сталкиваются менеджеры, показывают результаты исследований Wharton и Gartner Group, проведенного в 2003 году.
Проблема
Обзор Wharton-Gartner (выборка 243 человека)
Обзор Wharton-Executive Education (выборка 200 человек)

1. Неспособность эффективно управлять процессом или преодолевать внутреннее сопротивление изменениям
1
1

2. Попытки претворять в жизнь стратегию, которая находится в противоречии с существующей структурой управления
2
5

3. Плохо поставлен обмен информацией между людьми или деловыми единицами, ответственными за выполнение стратегии
2
4

4. Неясная коммуникация ответственности
4
5

5. Ущербная или неопределенная стратегия
5
2

6. Нехватка личного интереса к стратегии или исполнению среди ключевых служащих
5
8

7. Недостаточно продуманный план действий, отсутствие модели
7
2

8. Нехватка понимания роли организационной структуры и проекта в процессе выполнения
9
5

9. Неспособность договориться между собой на критических этапах исполнения
7
10

10. Нехватка стимулов
9
8

11. Нехватка финансов
11
12

12. Нехватка поддержки со стороны топ-менеджеров
12
11

Очевидно, что по некоторым из пунктов мнения расходятся незначительно. В обоих обзорах на первое место по важности поставлена эффективность управления процессом исполнения. Неспособность управлять изменениями эффективно однозначно отмечена как вредная для реализации стратегии. Хотя в этом пункте не была явно упомянута культура, открытые ответы и публичные обсуждения поместили культуру в ядро многих связанных с изменениями проблем. Для многих опрошенных «изменения» и «изменения культуры» были синонимичны.
Попытка выполнять стратегию, которая находится в противоречии с преобладающей структурой управления, определенно обречена на провал. Рассогласование на различных организационных уровнях, разумеется, будет иметь плачевные результаты.
Недостаточный обмен информацией или знаниями может сыграть роковую роль в исполнении стратегии. Попытки координации или интеграции внутри организационных единиц могут провалиться, если обычным делом являются неясные обязанности и плохой обмен необходимой информацией. Об этом следует помнить особенно в случаях сложных стратегий, которые обязательно требуют сотрудничества, эффективной координации и информационного обмена.
Мнения сходятся в том, что некоторые пункты не особо важны. Оба обзора свидетельствуют о том, что нехватка поддержки верхнего управления и недостаток финансовых ресурсов не были главными проблемами для реализации стратегии в их организациях. Эти результаты были чрезвычайно удивительны.
Представление этих результатов менеджерам в публичных обсуждениях помогло разъяснять полученные данные. Дело было в том, что поддержка исполнительного руководства и адекватность финансовых ресурсов являются исключительно важными, однако поддержка, прежде всего, проявляется в ходе перспективного проектирования, в составлении планов и выборе методов исполнения.
Важно отметить, также, что вовлеченность руководства в реализацию и финансовая поддержка замечены менеджерами отдельно от проблемы управления, о которой говорилось изначально как существенной для исполнения. Управление имеет более широкое и более распространяющееся влияние, чем распределение финансов, хотя, разумеется, они связаны. Даже после одобрения проекта исполнения и сопутствующих распределений бюджета руководство и подчиненные продолжают взаимодействовать.
Есть некоторые различия между менеджерами в двух обзорах по нескольким пунктам. Наличие «ущербной или неопределенной стратегии», например, оценивалось как второе самое большое препятствие исполнения в обзоре Wharton-Executive Education, но этот же фактор был поставлен на пятое место в обзоре Wharton-Gartner. «Недостаточно продуманный план действий, отсутствие модели» оценивался как второе самое большое препятствие в обзоре Wharton-Executive Education, но был седьмым в Обзоре Wharton-Gartner. Были также небольшие различия в восприятии важности организационной структуры или проекта в процессе исполнения.
Различия обусловлены тем, что опрашивались менеджеры с разным опытом исполнения стратегий – как положительным, так и отрицательным. В обзор Wharton-Gartner вошли мнения менеджеров, как успешных, так и неуспешных в исполнении стратегий. Некоторые из респондентов прилагали к исполнению определенные усилия, увенчавшиеся успехом настолько, что какие-то проблемы просто стерлись. Напротив, многие из менеджеров в обзоре Wharton-Executive Education посетили программу Wharton именно потому, что сталкивались с реальными проблемами исполнения. Они приняли участие в программе, чтобы преодолеть подлинные препятствия реализации. Они были полностью сконцентрированы на выявлении и преодолении проблем. Они могли видеть проблемы, скажем, с организационной структурой или с отсутствием модели, тогда как менеджеры в Обзоре Wharton-Gartner, возможно, уже преодолели подобные проблемы и, следовательно, оценили их ниже. Практически все, однако, отметили, что проблемы в исполнении стратегии сильно сказываются на результатах работы, и не только. В числе прочего чаще всего упоминались следующие тяжелые последствия:
• Служащие не понимают своего вклада в значимые результаты исполнения.
• Время и деньги потрачены впустую из-за неэффективности или бюрократии в процессе исполнения.
• Принятые решения исполняются слишком долго.
• На давление со стороны конкурентов компания реагирует медленно или неуместно.
Пути решения
На что же следует обращать внимание в первую очередь, чтобы добиться успеха? Можно выделить восемь основных направлений.
1. Создание модели или плана действий.
Без руководящ