Меморандум «О состоянии умов в компании»
20.12.2005. Евгений Сидоров, генеральный директор компании «Аванта»:
Я тебе сейчас один умный вещь скажу, только ты не обижайся.«Мимино»
Маленькое предисловие: изложение изобилует метафорами и аллегориями. Это от того, что на автора накладывают отпечаток многолетние занятия восточными единоборствами с характерными для них элементами воспитания на притчах и легендах. Просто такой способ мыслить...
Любой человек в процессе своего развития переживает несколько стадий, постоянно изменяющихся. В процессе роста у него меняются физиологические (рост, вес, мышечная масса, тренированность и т.д.), психические (самосознание, степень оптимизма, привычки и др.) и социальные (круг знакомств, привязанности, место в обществе и пр.) качества.
Следует особо отметить, что для каждого этапа развития необходим сбалансированный набор качеств. Представьте себе двухметрового мужчину лет сорока с психическим развитием двухлетнего ребенка или грудного младенца с мозгом пятидесятилетнего, опытного человека. Если во втором случае все чудесные идеи просто физически не смогут осуществиться из-за отсутствия физических сил, то первый индивидуум может оказаться социально опасен (таких держат в соответствующих заведениях) либо, оставленный без присмотра, опасен для себя самого (скажем, попасть под трамвай). Важно понимать, что в любом случае дисгармония между физиологией и психикой ведет к постепенному (дисгармония растет постепенно, вместе с человеком) выпадению из социальной сферы.
Любая компания сродни человеку – как у человека в процессе роста изменяются личностные качества, так и у компании изменяются аналогичные параметры (оборотные средства, общественный статус, персонал, партнеры и т.д.). И так же, как у человека, очень важен баланс качеств. Он предполагает появление в определенном возрасте «жизненного плана».
Наличие жизненного плана заставляет человека развивать именно те качества, которые необходимы для движения в выбранном направлении. Растущий младенец просто набирает массу,  он не задумывается, кем он будет. Зрелый юноша просто обязан решить, куда он хочет двигаться! (Здесь уместен афоризм «Думать – не развлечение, думать –  обязанность»).
Если человек не определяется с направлением развития, то его ожидает два пути: первый, самый простой, когда он просто не хочет расти. Этот путь ведет к полной остановке социального и психического роста, вся оставшаяся жизнь сводится к удовлетворению физиологических потребностей. Следует признать, что это тоже «форма жизни», причем весьма распространенная в обществе.
Второй путь – путь способного человека с амбициями, но без определенного четкого направления движения. На этом пути мы получим эрудита, но его (даже менее способные, но целеустремленные – «упертые») соратники достигнут бОльших успехов в своем движении по причине концентрации своих усилий.
Таким образом, для достижения конкурентного успеха необходимы определение цели и концентрация всех ресурсов на ее достижении. Следует понимать, что лидер – это индивидуум, не только поставивший перед собой цель и движущийся к ней физически. Движение к цели предполагает в большой степени психологический рост, с элементами постоянного мониторинга психоэмоционального состояния («кто я – червь или Человек?») с искоренением мешающих привычек, какими бы «родными» и закоренелыми они не были и приобретению новых, полезных, как бы тяжело это ни давалось, через «не хочу».  Причем это справедливо как для индивидуума, так и для социума (в данном случае – компании).
Если аналогом физиологического состояния человека у компании является оборотный капитал, имущество и т.п., то аналог психического развития есть корпоративная культура. Она складывается из культур, менталитетов, уровней развития (то есть из уровней психического развития) индивидуумов, составляющих социум компании. То есть культура компании такова, каковы в совокупности ее сотрудники.
В этом месте отойдем от общих рассуждений о «природе бытия» и оглядимся, сделаем «срез» текущего состояния компании. Что она из себя представляет? Мы видим устойчиво работающую сеть магазинов, стабильно приносящую прибыль…
Здесь убраны данные, представляющие коммерческую тайну.
Таким образом, можно сделать вывод об отменном «физиологическом» состоянии «ребеночка». То есть материально компания вполне устойчива и способна без каких-либо проблем пережить практически любые кратко- и среднесрочные (до 3-х месяцев) потрясения и колебания рынка.
Место среди наиболее успешных аналогичных компаний города приводит к выводу о достижении определенной «мышечной массы», то есть «дитятко» выросло и достигло «половозрелого» уровня.
По уровню же ментального развития компания осталась на уровне «грудничка». Повторюсь, что каждому возрасту свойственны свои поведенческие модели. Представьте себе юношу, которого кормят с ложечки манной кашей и слюна течет на рубашку… Или который ходит в «памперсах» и делает «свои дела» по мере возникновения их необходимости… Но то, чему умиляются родители ребенка месячного возраста, должно вызывать тревогу в шесть лет! Не понимать этого – значит «запустить» собственное чадо и обречь его на диагноз «замедленное психическое развитие». Хотя это тоже форма жизни… Но на улицу его без присмотра отпускать нельзя. Есть кто-то, кто хочет взять на себя роль пожизненной няньки?
Основная проблема в головах, которую хотелось бы отметить – неспособность поставить себя выше себя самого. Например: человеку некогда учиться, потому что у него слишком много работы, а чтобы избавиться от этой работы – нужно учиться. Чтобы разорвать этот порочный круг, совершенно необходимо лично осознать эту проблему в себе и волевым усилием поставить себя над ней. Чтобы белке выскочить из колеса, она должна решиться его остановить и выйти сбоку. Но предварительно она должна это осознать и принять решение!
Кто из нынешних руководителей компании и когда прочитал свою последнюю книгу или публикацию по управлению? Кто из них знает и применяет хотя бы не самые современные идеи теории и методы практики управления? Имеет ли хоть кто-нибудь из них представление о разнице между психиатрией и психологией? Кто-нибудь слышал об аббревиатуре «НЛП»? Эти вопросы отнюдь не праздные – руководитель в первую очередь работает с людьми, а не с товаром. Когда в компании проводился последний семинар по управлению? А по технике продаж?
Это дорого, скажет читатель? Конечно, это дорого! Сделать быстро и качественно встанет дороже, чем быстро, но некачественно или качественно, но долго. И намного дороже, чем долго и некачественно. А вообще не делать – совсем дешево! Только потом это очень дорого обойдется…
Компания обязана обучать своих сотрудников, она обязана тратить на это деньги. В противном случае у нее не будет будущего, а с ним уйдут и деньги, а за ними – и сама компания… Если мы стоим на месте, а все вокруг растут, то мы относительно них опускаемся, деградируем. И скоро им будет неинтересно с нами общаться. Мы выпадем из социума равных и опустимся на ступеньку ниже.
Однако ментальный рост требует большого времени. Самосознание, мировоззрение меняются годами. Есть у нас столько времени? Можем мы себе это позволить? Правильно ли, что грамотная и (пока еще) инициативная часть компании должна пытаться «вытащить» на свой уровень мировоззрения кого-то, кто при этом упирается: «Уговаривайте меня, уговаривайте!» и ссылается на хроническую нехватку времени? Может, правильнее будет нанять готового специалиста? Не теряет ли инициативная часть компании веру в успех? Этому очень будут рады те, кто уже занял место на «шестке» и либо осознает свою некомпетентность, либо чувствует угрозу своему образу существования, …а компания все растет,… и разрыв между «физиологическим» и «психологическим» все увеличивается…
Компания выросла, настает пора переходить на следующий виток развития. И здесь неизбежен конфликт корпоративных культур. Неизбежен потому, что скорость развития социума и человека различается. Десятилетний человек – это еще совсем ребенок. Компания же за десять лет может вырасти в тысячи и миллионы раз! Отставание в образе мыслей на начальной стадии саморазвития – неизбежно. Не стоит делать из этого личной трагедии – для каждого уровня развития компании вокруг, на рынке труда, существуют соответствующие ей по уровню менеджеры. И, наоборот – для каждого менеджера, пусть заслуженного, но отстающего по своему уровню от компании, почти наверняка найдется другая, подрастающая, испытывающая потребность в специалисте именно этого уровня развития. Или место в своей же, но рангом пониже, опять же в соответствии с развитием. Здесь нет проблемы. Ротация рабочей силы неизбежна. Только рабочие низового звена типа токаря или бухгалтера могут проработать на одном месте всю жизнь, специалисты же постоянно мигрируют, потому что они постоянно растут. Сделал свой этап в одной компании – все, больше тебе здесь нечего делать, этот этап разовый! Или расти дальше («соответствуй») или занимай подходящее тебе другое место.
Самые большие проблемы возникают, когда за развитием компании не успевает собственник, потому что именно он определяет уровень корпоративной культуры компании в целом. Можно пригласить специалистов «правильного» уровня, но не дать им работать, потому что сам не понимаешь их взглядов. Профессионалы  «потычатся» в стекло «аквариума» непонимания и уйдут туда, где их понимают. А компания останется, до поры до времени наращивая мышечную массу. И получится тот боксер из анекдота «А еще я в туда ем» весом в 150 кг и крохотной головой.
Но эволюцию нельзя остановить. Рано или поздно клиенты уйдут к тем компаниям, которые развиваются, борются за них. И тогда отставший умрет. Рынок беспощаден, он как природа – не злой и не добрый, он просто равнодушный. Сумел выжить – живешь, не сумел – извини…
Чтобы выжить – нужно приспосабливаться, меняться! Живой мир выжил только благодаря свойству изменения. Сейчас, в современной войне, не воюют фалангой Александра Македонского, сейчас запускают военные спутники. Очень дорогие, между прочим! Сколько жертв принесла в начале Великой Отечественной войны кавалерийская доктрина маршала Блюхера? Он ведь «справедливо» рассуждал, что «это всегда работало, в революцию мы победили конницей, да и на подножном корму – бензин не нужен, экономия». Но на танковую колонну бесполезно бросаться «лавиной» с шашками наголо, здесь нужны самоходные артиллерийские установки. А ведь погибли живые люди… за что? за то, что маршал боролся за свое насиженное место на «шестке», за кормушку у тела вождя?
Современный рынок хоть и далек от насыщения, но уже имеет своей тенденцией борьбу за клиента. Подчеркну – за клиента, а не за колбасу, которую ему предлагают. Сколько клиентов пойдет в сырой и темный подвал, где есть все мыслимые запчасти? А сколько – в остекленный современный магазин, где этой запчасти может и не оказаться, но в то время, пока ему оформляют заказ (и привезут-то всего через три дня!) – предложат чашку кофе, кресло, улыбнутся и извинятся за отсутствие? А когда деталь придет – позвонят и пригласят подъехать? А как это соотношение изменится через год?
Кто в компании осуществляет мониторинг окружающей бизнес-среды и оценивает, а чем это там занимаются другие? И кто принимает стратегические решения и под угрозой «разогнать всех» добивается их исполнения? Какие существуют перспективные направления деятельности вокруг нас? Хватит ли у нас сил «съесть» их? Куда лучше вложить прибыль – в расширение ассортимента (и, соответственно, размеры складов) или в покупку и ремонт нового магазинчика, на кресла и кофе, то есть в ИМИДЖ? К какой компании у партнеров больше доверия – менеджер которой ездит на новой «Вольво» или на ржавом «Опель Кадетт» образца 1983-го года? Хотя и та и другая всегда исправно исполняет обязательства перед ними?
Почему в компании считается чуть ли не доблестью сэкономить на электролампочке? На охране склада? Во что обошлись длительные поиски самой дешевой охраны? В 150 тысяч рублей на краже из неохраняемого склада. Сэкономили?! На эти деньги можно было охранять все помещения автоматчиками круглосуточно в течение года!
Лично у меня вызывает оторопь собственник, который вместо определения стратегии в бОльшей степени озабочен переводом всех компьютеров в «спящий» режим для экономии электроэнергии и поручающий это нанятому им же генеральному директору! Нечем заняться? Неуемная жажда деятельности? Может, дешевле оставить людей работать, а самому на Канары съездить? Пусть менеджеры работают – они за это зарплату получают! Или устроиться в собственную фирму завхозом – такие примеры в истории российского бизнеса есть. Вот тогда будет соответствие: пироги – пирожнику, сапоги – сапожнику. А стратегию пусть совет директоров определяет, с них и спросим. Но для этого сначала нужно дать им соответствующие (может быть – абсолютные) права. Сколько прав – столько и ответственности, и наоборот.
Каждому уровню состоятельности соответствуют определенные «полагающиеся по статусу» уровни расходов. «Ларечник», экономящий на краске для своего ларька, выглядит естественно. Хозяин супермаркета, целую неделю лично выбирающий для него краску подешевле, – нет.
Богатый человек не потому богатый, что экономит, а потому, что зарабатывает больше, чем тратит! И аргумент, что «Мы всегда экономили и в этом наша сила», здесь абсолютно неуместен. Сейчас не «всегда», сейчас конкретный исторический момент. И «памперс», который был к лицу в 2 года, совершенно неуместен в 7 лет!
Все высокое руководство компании озабочено, а не слишком ли дорогую лампочку купил наш завхоз? Господа – занимайтесь своим делом! Если ты коммерческий директор – так торгуй! Если стратег – занимайся стратегией! А завхозу дайте денег и скажите: «Вот на эту сумму в магазинах должно быть год светло». И если он не может, то тогда уже пусть сам обосновывает необходимость увеличения соответствующего бюджета. И не морочьте себе голову, занимайтесь своими основными обязанностями!
Почему профессионально обученный финансовый директор должен доказывать коммерсанту-самоучке необходимость иметь в финотделе именно такое, а не иное количество сотрудников? Этот коммерсант когда-нибудь вообще в бухгалтерию заглядывал? Имеет о ней хотя бы представление? И сколько времени можно этот вопрос обсуждать? У летчиков-истребителей есть золотое правило: «приняв одно решение, даже худшее из возможных, никогда не меняй его». Глупость? Отнюдь! Если ты в воздушном бою начнешь метаться – ты труп. Так что как в песне: «уж если решать – тогда решай, а если решил – за дело!». А мы одну и ту же «вату», даже утвержденную, «катаем» по полгода!
Почему визитные карточки в компании люди должны делать за свой счет? Разве это их личные «визитки», разве на них не стоит название и логотип компании? Почему на переговоры они водят партнеров в кафе за свои деньги? Это их личные клиенты или компании? Или одним можно, а другим нельзя? Или у нас все равны, но некоторые «равнее» других?
Возникла ли хоть у кого-то мысль отблагодарить человека, благодаря информации которого был возвращен украденный товар?  Вряд ли этот человек в следующий раз поделится с нами своей информацией. И другим отсоветует. Это не экономность – это скорее ЖАДНОСТЬ. А с жадными не дружат – с ними общаются по необходимости. И если необходимость отпадает – общаться перестают.
Почему при обнаружении недостачи в магазине платят продавцы, а директор нет? Потому, что украл кто-то из продавцов, а директор свой, проверенный, надежный и украсть не может? Разве не обязанность директора обеспечить сохранность товара?
Почему заслуженный, но недостаточно компетентный в современной экономике человек занимает солидный пост в фирме? Почему от него зависят ключевые решения? Почему он явно или неявно определяет политику фирмы (хотя даже содержания самого этого термина не понимает)? Я не могу понять аргумента типа «фирма поднималась на его деньгах» или «он хороший человек». Хороший человек – не профессия. Если фирма хочет выразить ему свою безграничную благодарность – пусть назначит ему пожизненную пенсию. Но на его должности должен работать СПЕЦИАЛИСТ! Работу по написанию программ на современном компьютере должен выполнять профессиональный программист, а не трижды заслуженный пенсионер-революционер, вся грудь в орденах! Только такой подход позволит фирме быть «на гребне волны». Свадебный генерал должен быть свадебным, а не командовать армией!
Я также не понимаю принцип руководства «самый умный судья», когда руководителю предопределяется роль «арбитра». Если у генерального директора есть два заместителя: по коммерции и по финансам, то они обязаны быть на порядок квалифицированней своего начальника, каждый в своей области. Если же он сам специалист и в том и в другом, то зачем платить зарплату двум другим руководителям, ведь они по квалификации не лучше? Экономичней взять двух технических исполнителей и лично давать им задания. Но с ростом компании голова руководителя не может расти пропорционально, есть просто биологические ограничения. Нужна бригада специалистов, как в «спецназе»: один – подрывник, другой – радист…
Теперь посмотрим вокруг, на внешнее окружение. Чем занимаются другие компании нашей отрасли? Здесь мы видим несколько магазинов или сетей магазинов, конкурирующих с нами на том же сегменте рынка – торговле запчастями. Есть компания, ведущая более чем агрессивную политику на рынке оптовой торговли, стратегии которой мы не понимаем (пока мы тут умозрительно рассуждаем: нужен опт или нет, место уже заняли, поезд ушел). А мы даже внутри себя понятия «опт» толком не сформировали…
Большинство крупных компаний-торговцев автозапчастями уже выросли в официальных дилеров автомобильных компаний, а где же мы? Из свободных марок автомобилей остался «Роллс-ройс» (кто-нибудь вообще видел это чудо техники «живьем»?), да ему подобные по количеству единиц в регионе (если не в России) марки. Этот рынок тоже потеряли? А люди занимались, у них был стратегический план.
Кто-нибудь в компании определяется с перспективными направлениями развития? Не расширением товарного ассортимента, то есть той же самой деятельностью, а направлениями развития? Кто-нибудь в компании знает определенно, на уровне одной-двух фраз («миссии») кто мы и что мы? Для кого мы? Или мы по-прежнему «ларек», только размером побольше? И идеология наша – «все для всех»? Но на «все для всех» нужны совсем другие деньги… Когда вдруг Москва решится на экспансию в регион, наше место будет возле пара… простите, в темном подвальчике!
Выше упоминалось о вложении всей прибыли в товарные запасы. Это коммерческая политика. Кто-нибудь в компании вообще отдает себе отчет, что это политика? Кто-нибудь ее внятно формулировал? Кто-то формулировал ее как часть стратегического плана? Осуществляет мониторинг этого плана? Или «мы в туда едим», действуем «как всегда, потому что это всегда работало»?
Все вышесказанное – скорее часть (далеко не все) моего общего взгляда на природу вещей и осмысленные собственные принципы. Задачей же оного документа является как раз попытка «встряхнуть» «самого главного» (в надежде, что все же «проймет») выйти на уровень выше, за рамки себя, посмотреть «со стороны» на  свои привычки, способ мыслить. И резкость изложения направлена именно на это, а не потому, что «из себя вышел» – как профессиональный менеджер я, естественно, должен уметь «держать себя в руках».
Конкретные же действия по преодолению кризиса руководства (то, что сейчас происходит в компании, именно кризис – «верхи не могут, низы не хотят», столкновение двух корпоративных культур – старой и новой) совершенно необходимо безотлагательно, в ближайшие дни, сделать следующее:
Немедленно определить статус первого руководителя, его полномочия и обязанности, включая право по своему решению увольнять любого сотрудника. (Конечно, ключевые посты будут согласовываться с собственником, но существование таких полномочий должно быть четко доведено до всех). Назначить его официальным приказом.
Первому руководителю немедленно своими приказами утвердить Оргструктуру, назначить компетентных руководителей второго уровня (заместителей) и определить их полномочия и обязанности в Положениях и Должностных Инструкциях.
Определить политику – кто мы, кто наши клиенты, куда мы движемся, чем будем заниматься через 2-3 года.
На основе п.3 выработать стратегический план развития и приступить к его реализации. Мы уже упустили большое количество шансов, места на рынке остается все меньше.
Полностью исключить практику «наушничания». Искоренить принцип «кто первый хозяину настучал, тот и прав» как принцип. Все вопросы должны ходить по инстанции, открыто. Не согласен – скажи вслух, обсудим. Но будь добр, несогласие свое подкрепи внятными аргументами. «Я так считаю» – не аргумент… Не способен обосновать – молчи!
Исключить роль личности, переориентировать работу на функции. Не справляешься – освободи место тому, кто сможет. Без  какой-либо оглядки на «революционные заслуги»…
Назначение на руководящие должности производить по степени профессионализма кандидата, а не личного доверия «хозяина». Вроде как уже достаточно фактов, что «свои» тоже воруют.
В корне изменить отношение к так называемой «экономии». Утвердить бюджет компании, все оплаты производить в соответствии с ним, через кассу финансовой службы. Пресечь как вредный тотальный «народный контроль» типа «а не слишком ли мы много платим за то-то и то-то?». Контроль должен входить в обязанности одного-двух человек, остальные – должны заниматься своими прямыми обязанностями.
Понять, что самого правильного пути не существует. Есть только множество более или менее правильных. Если один путь выбран – по нему нужно идти твердо, как летчик в бою. В противном случае будет так, как сейчас: «никак речку переплыть не могу – доплыву почти до другого берега, чувствую – сил не хватает, приходится возвращаться».
Пересмотреть принципы оплаты труда и оценки вклада в итоговую деятельность компании. Главный человек в компании – продавец (после клиента, разумеется). Он должен получать достойную гордости оплату труда и нематериальное мотивирование. Исключить принцип «не жалуется – значит доволен». Принципы оплаты труда должны быть открытыми и понятными всем.
Изменить менталитет (корпоративную культуру) с «мелколавочной» на чувство принадлежности к богатой и щедрой, ПРЕСТИЖНОЙ компании, являться клиентом или партнером которой почетно, выгодно и приятно.
Ну и дальше много чего еще, но сначала – первые пять пунктов. Без них – все остальные практического смысла не имеют. Чем дольше тянуть, тем сильнее будет кризис.