Организационная болезнь бизнеса. Лечить или не лечить?
27.12.2005. Илья Коноплев, руководитель направления «Организационный дизайн и целевое управление» компании «Апрайт»:
Илья Коноплев
История болезни
Любой российский бизнес сегодня – это ребенок. Будучи зачат, рожден и выращен в условиях российской реальности 90-х годов ХХ века, сегодня это уже достаточно самостоятельный элемент, способный содержать своих родителей – учредителей и владельцев. В процессе воспитания, основатели вкладывали в него свои навыки, силу и средства, контролировали его рост, крутились в перипетиях российского законодательства, делали все, чтобы их детище росло и было способно приносить своим родителям доход.
Не каждый такой ребенок смог выжить на просторах государства российского, многие погибли, не выдержав давления внешней среды, или были растоптаны более сильными детьми и их родителями. Не будем о них, они уже никому не интересны. Те же, кто выжил, развивались и радовали своих отцов, которые души не чаяли в своих чадах, отдавая им 100% своего времени и внимания, они становились крупнее, сильнее, давая все большую отдачу, до некоторого времени, но…..
Со временем, чем крупнее и сложнее становился бизнес, тем больше владельцы – родители понимали, что с чадом творится что–то неладное, появились признаки неизвестного доселе заболевания. И вот его симптомы и стадии:
Бизнес развивается, растет объем продаж, расширяется сфера влияния, доля рынка, число сотрудников, но владельцу приходится все больше и больше времени тратить на решение проблем своих менеджеров, управляющих различными операциями своего детища. Уже сложно, задав один вопрос: «Какой у нас на сегодня оборот», получить моментальный ответ и требуется время на запрос информации. На горизонте возникают с вопросами заказчики, которым не был поставлен во время продукт. Появились и клиенты, не оплатившие продукцию, которая была отгружена  еще в прошлом месяце. Этот симптом можно назвать «бизнес, перерастающий себя». В такой ситуации, если не принять мер, через некоторое время болезнь доберется до важных органов, и они начнут давать сбои. Результатом может быть сначала следующая стадия болезни, а дальше….не будем об этом.
Вторая стадия болезни характеризуется тем, что компания начинает сбавлять темпы роста, снижается производительность, а может и терять объемы продаж – источник жизни бизнеса. При этом растет заработная плата сотрудников или их численность. Директор компании решает большинство ключевых вопросов – его решения требуют менеджеры. Все чаще у директора проходят совещания, основной смысл которых «перетыкаивания» между менеджерами: «Ты это не сделал, а ты мне это не сказал». Очень эффективным приемом управления становится удар кулаком по столу или комбинация слов из особенного русского языка, обращенная к кому-либо из присутствующих. Растет текучесть персонала, за исключением ключевых менеджеров, которым есть куда идти, но нет необходимости, они пьют сок бизнеса, поскольку управляют его материальными потоками и, при этом, законы этого управления известны только им, но не руководству компании. Все понимают, что то-то не так, но все предложения по изменениям рубятся на корню под девизом «так мы сделаем еще хуже» или «мы к этому не готовы» Эту стадию болезни можно назвать «бизнес, себя проедающий».
Позже начинают выходить из строя важные органы компании – его функциональные подразделения (продажи, подразделения снабжения и производственные участки), финансисты при этом, ведут активную работу по привлечению заемных средств на кредитном рынке, обеспечивая компанию оборотными средствами. «Вышибание» платежа за поставку или принятие решения о поставке по факту оплаты становится обязанностью генерального директора компании. В этом и заключается суть проедания, когда не вовремя полученный доход компании, идет на погашение процентов по новым и старым займам, вызванным не вовремя полученным доходом.
В экономической науке эта ситуация обозначается как кризис. Существует великое множество классификаций кризисов. И, соответственно, не менее великое множество путей вывода компании из этого кризиса.
А в окружающем пространстве существует рынок консалтинговых услуг, игроки которого, увидев больное дите, начинают предлагать средства, «бьющие точно в цель». Такими средствами я бы назвал всевозможные ERP, MRP системы, Lean технологии, внедрение на предприятии стандартов ИСО 9001:2000 и даже страшную процедуру, именуемую не русским термином реинжиниринг. Это сильные средства, но использоваться они должны для профилактики, а не лечения.
А может попробовать заняться самолечением?
О пользе самолечения
Чтобы излечить болезнь надо понять ее природу, причину и разбираться с ней. Мое видение причины заболевания крупных и средних бизнесов в том, что у выращенного из маленького ребенка бизнеса хаотичный скелет – кальциевая опора, на которой держатся органы, обеспечивающие жизнь этому элементу экономики. Во время формирования – бурного роста компании - появлялись новые подразделения, реализовывались новые проекты. При этом отношения между менеджерами, ими управляющими, складывались исторически «Ты будешь делать это, а ты это». Когда подразделений становится больше, начинается путаница, вызывающая сначала один из вышеописанных симптомов, а позже появляются все новые и новые проблемы.
И скелет - это не что иное, как избитое в управленческой литературе понятие «структура управления компанией». У некоторых компаний она в том или ином виде есть, в некоторых компаниях, персонал понятия не имеет о том, что это такое и зачем это надо.
Структура управления – это далеко не картинка, с нарисованными в квадратиках названиями должностей. Речь идет о системе управления деятельностью подразделениями компании, которая состоит из ряда элементов:
Организационная схема компании – картинка, показывающая, кто в компании какую должность занимает и кому административно подчиняется.
Описание ответственности – документ, отражающий – какой менеджер за что отвечает в компании.
Показатели результативности – цифровые измерители ответственности менеджеров, дающие ответ на вопрос – какой результат для компании должен давать тот или иной менеджер в конце периода.
Регламенты взаимодействия между менеджерами (подразделениями) – документы, снимающие проблему взаимодействия и показывающие,  как должен действовать тот или иной менеджер в тот или иной момент процесса, из которого компания получает доход.
Система сбора фактов – совокупность функций по сбору результатов работы подразделений их анализу и оценке для получения информации о результативности работы компании
Система мотивации, показывающая, сколько денег получат ваши сотрудники за достижение установленных показателей и правильное выполнение регламентов по взаимодействию.
Если эти элементы у бизнеса есть, и они управляемы, то я не думаю, что вышеописанные симптомы в данном бизнесе будут иметь место. Если же элементы есть, но большинство сотрудников говорят, что они не работают, и симптомы болезни проявляются – уничтожьте их, а персонал ими управляющий увольте, у вас ручное управление. Системы нет.
В одной крупной производственной компании существовало отдельное подразделение, которое отвечало за то, чтобы у всех подразделений была структура и должностные инструкции. Должностные инструкции и структуры были, но компания находилась во второй стадии заболевания, поскольку возложенная в документах ответственность не была оцифрована показателями, а проблемные зоны между подразделениями не были «скреплены» регламентами. Отсюда и результат – постоянный «словесный футбол» между руководителями, бурная переписка служебными записками, и система оплаты труда сотрудников, имеющая очень далекое отношение к результатам работы компании.
В другом примере, еще более крупная компания, по приказу директора сертифицировала свое производство на соответствие стандарту ИСО 9001-2000, который предполагает регламентацию основных процессов предприятия, путем…покупки и адаптации стандартов у одного из региональных бывших НИИ стандартизации. Итог – стандарты есть, проблемы во взаимодействии также есть. Служба качества – внедряет качество управления…перманентно.
И, наконец, третий пример, торговая организация, в которой не было ничего, а бизнес рос, но в определенный момент, быстро пережив сначала первую, потом вторую стадию болезни, компания покинула рынок, а владелец начал воспитывать другого ребенка.
Самолечением нужно заниматься осторожно, с умом.
Помоги себе сам
Понимание того, что нужно изменять структуру управления бизнеса должно появиться, прежде всего, у руководства компании на стадии появления первых симптомов организационной болезни. В этом ему могут помочь и менеджеры-управленцы, которые могут увидеть симптомы раньше, и здесь главная задача – показать их тому, кто несет ответственность за будущее компании.
Как любой театр начинается с вешалки, так и любые изменения в компании должны начинаться с обозначения целей этих изменений, доведения до сотрудников причин того, что стало причиной изменений. Надо быть готовым к тому, что далеко не все изменения придутся по вкусу сотрудникам и наиболее активные агенты сопротивления покинут компанию. Но все же это не та ситуация, когда крысы бегут с корабля.
После этого необходимо очертить цель развития вашего детища, которым вы управляете или в котором работаете. При чем не проговорить, а именно очертить, зафиксировать и утвердить. Это нужно затем, чтобы определить вклад каждого вашего ключевого сотрудника в достижение цели.
Далее – развернуть работу по опять же известному принципу «Цель – задача – результат»:

Определив цель, не сложно поставить показатели, которых необходимо достигнуть для достижения цели – это инструмент пресловутой системы сбалансированных показателей, причем сделать это запросто в стандартном MS Excel, не затрачивая ресурсов компании для покупки специальных программных продуктов. Задача проста: определите, какие наиболее важные результаты должны быть достигнуты, чтобы была достигнута цель. Для того, например, чтобы производственная компания приносила целевой уровень дохода надо, в первую очередь чтобы:
служба продаж сформировала определенный набор заказов;
служба закупок в срок обеспечила тем количество материалов и комплектующих, которые требуются для каждого заказа, и при этом отследила уровень цен на покупаемую продукцию;
служба ремонта обеспечила работоспособность необходимого оборудования;
производственные подразделения организовали производство заказа в соответствии с техническим заданием, не допустив брака;
служба персонала обеспечила наличие рабочих необходимой квалификации
И так далее. Это не сложно, если у вас будет понимание того, кто и в какой степени участвует в создании продукта, приносящего доход владельцу и заработную плату сотрудникам.
Соответствующим подразделениям должны быть сформированы планы работ на период и главное – определен порядок вознаграждения, за успешное выполнение планов. Тут же в компании прописывается – кто, какие данные должен предоставить для расчета показателей. Поименно, с конкретной датой, с формулой расчета. Это система сбора фактов. Вам будет проще, если у вас есть управленческий учет или контроллинг, просто перераспределите информационные потоки.
Таким образом, вы возлагаете материальную ответственность на ваших сотрудников. А если уж возлагаете ответственность, то дайте и инструмент – полномочия.
Если в компании все работы делались с личного требования руководства, то пора регламентировать именно те работы, которые не делались без этого самого указания. Это нужно для того, чтобы процесс работал не «по понятиям», а по «правилам игры», чтобы каждый сотрудник знал, что он должен сделать для другого сотрудника из другого подразделения и что получить от него, и что ему будет, если он этого не сделает. Это и есть регламентация взаимосвязанных процессов. Или – наделение сотрудников полномочиями.
Как? При помощи того же пакета MS Office и интеллекта человека, знающего как работают ваши службы по факту.
Очень часто необходимость в регламентации существует во взаимодействии между службой закупок и службой продаж в торговых компаниях, где деньги делаются на наценке. В производственных компаниях регламентировать следует отношения между производственным подразделением и конструкторами, которые разрабатывают чертежи для производства. Регламентом проблемной зоны вы снимете вал вопросов начинающихся со слов «а почему ты мне…..».
И запаситесь терпением…
Терпение и труд, все перетрут
Не следует ожидать того, что как только все выше перечисленное будет проделано, всем станет легко и радостно. Ломать – не строить. Процедура внедрения структуры управления в компании – дело не быстрое. Автору не удалось еще встретить ни одного примера быстрого решения проблем реструктуризации компаний. Кроме одного – когда компанию реструктуризируют для банкротства.
Вся процедура изменений должна идти под личным патронажем высшего руководства – это говорят все, кто когда-либо сталкивался с внедрением изменений, т.к. в противном случае агентов изменений могут «усмирить» - в лучшем случае или – вывести за забор компании – в худшем. Примеров масса.
И еще раз хотелось бы предостеречь от использования локальных инструментов решения функциональных проблем, без использования комплексного анализа структуры управления в компании. Автоматизировав «кривые» закупки, вы только спрячете поток информации. А выпрямлять все и сразу – при помощи инструмента с не русским названием, реинжиниринг еще в России не научились.
Получив полномочия и материальную ответственность (именно эти два параметра, а не по одному в отдельности), ваши сотрудники сами выпрямят процессы взаимодействия. Необходимость в «легком» сотрудничестве между подразделениями здесь диктуется системой мотивации, которая зависит от результатов работы не отдельно взятого подразделения, а от взаимодействия.
Если вы вовремя определили симптомы организационной болезни вашего бизнеса и начали действовать и довели до конца процедуру самолечения, то дальше – станет проще (ведь существует же много компаний, которые успешно развиваются и растут): нужно будет лишь поддерживать структуру в форме. Этим может заниматься один - два человека в компании – менеджеры по развитию и аналитике. А ваш бизнес – ваш источник дохода или ваше детище будет развиваться, пожирая тех, кто не справился с болезнью. Полет будет управляем. Причем вперед.