Глава из книги Линды Грэттон «Демократическое предприятие» - «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», СпБ, 2005
Создание организаций методом от противного, ставя в центр внимания людей и поощряя индивидуальные действия, имеет в экономике знаний большой смысл. Равноправные отношения, поддержка независимости и выработка ясного понимания обязательств и ответственности имеют решающее значение, когда самый важный ресурс - это знания, которыми обладают люди, и степень, в какой они способны их развивать и использовать. Демократическое предприятие поддерживает подвижность и умение действовать быстро. Выбор и инициативы объединяют разрозненные деловые подразделения. К тому же люди, чувствующие поддержку и способные принимать решения, более уверены в себе, лояльны и ориентированы на интересы организации.
По мере того, как организации все больше полагаются на знания и доверие служащих, основные принципы демократического предприятия играют более важную роль в корпоративной философии. При таком сценарии можно ожидать постепенного и непрерывного утверждения демократии. Однако демократическое предприятие не появляется в одночасье. Процесс его становления скорее будет последовательностью маленьких, тактических шагов. В компаниях троих граждан, например, демократические принципы развивались со временем в результате действия ряда движущих сил.  
В некоторых случаях новый СЕО, видящий будущее по-новому, оказывает глубокое влияние на философию корпорации и таким образом на форму и структуру компании. Так, устремления и ожидания CEO BP Джона Брауна глубоко повлияли на опыт Грега. С другой стороны, опыт Нины в McKinsey был сформирован идеалами партнера-учредителя Марвина Бауэра, которым не давали угаснуть сменявшие друг друга партнеры. Иногда источники давления бывают внешними. В ВТ, например, формирование организации происходило как реакция на настойчивые внешние угрозы. Опыт Стюарта в ВТ и способность компании к усвоению демократических принципов были обусловлены экономическими обстоятельствами. В случае BP, McKinsey и ВТ определяющие условия были каждый раз особыми. В ВР и McKinsey процесс демократизации был эволюционным. В ВТ он является отражением потрясения системы, вызванного внешними причинами. Это поднимает важный вопрос. Может ли темп перемен быть ускорен потрясениями, затрагивающими всю организацию? Чтобы найти ответ, следует заняться поисками возможных потрясений, которые ускоряют, либо замедляют процесс.
Помимо непрерывно возрастающей гибкости организаций существует два объективных источника потенциальных потрясений, которые в следующем десятилетии приобретут решающее значение и вес.
Первый - это изменения в нашем жизненном опыте и в том, что люди хотят получать от жизни и работы. Молодые люди, принадлежащие к поколениям X и Y, будут все чаще требовать соблюдения шести принципов, особенно равноправия и предоставления им возможности самоопределения. В то же время те, кто занимает сейчас высшие должности - «бэби-бумеры», родившиеся в 1940-е и 1950-е годы - как никогда полны решимости создавать разнообразные формы сотрудничества с компаниями, членами которых являются. Вторая сила демократизации ясно продемонстрирована в историях троих граждан. Возможности жить согласно принципам демократии во многом способствует технический прогресс в области взаимодействия индивида и организации. В ближайшем будущем эти способы получат дальнейшее развитие за счет прорывов в технике.
Первая сила демократии: изменения в людях
В компаниях происходит множество трудно уловимых изменений, которые будут создавать условия для процветания демократии. Люди всех возрастов становятся более восприимчивы к идеям независимости и, как следствие, более требовательны к организационному многообразию. Люди, занимающие в настоящее время высокие посты, на поздних этапах своей карьеры ищут независимости. В то же время в поколениях X и Y, играющих все более важную роль в организациях, усилились ожидания индивидуальной независимости и организационного выбора.
Бэби-бумеры хотят нормальной жизни
Некоторые бэби-бумеры возглавляют в настоящее время крупные компании. Они представляют важный возрастной контингент в жизни многих организаций, а также исполняют роль родителей, наставников, опекунов и образцов для подражания для современного работающего поколения. Бэби-бумеры - родители тех, кто сейчас поступает на работу - поколения X (1962-1977 года рождения) и поколения Y (родившиеся после 1977 года).
Для многих бэби-бумеров их рабочий опыт прочно укладывался в модель «родитель-ребенок». Их поколение было воспитано в духе формализации и негибкости корпоративной жизни. Многие выросли в полных семьях с работающим отцом и матерью-домохозяйкой. У их собственных родителей были яркие детские воспоминания о тревоге и бедности во время Второй мировой войны, а юность прошла в поисках работы во времена послевоенной депрессии. Это поколение слушало рассказы своих родителей о впечатлениях детства и понимало, что такое нормы военного времени, нехватки, жертвы и героизм. Как и их родители, они стремились поступить на работу в большие компании, служившие безопасным прибежищем в трудные времена. Они жестоко соперничали за право поступить в эти компании и приходили в надежде, что проведут в них большую часть своей рабочей жизни.
Бэби-бумеры унаследовали и впоследствии сами формировали и развивали негибкость и предсказуемость корпоративной жизни. Они формализовали процессы, связанные с оплатой труда и развитием, и уютнее всего чувствовали себя в рамках четких должностных инструкций в офисе в предопределенное стандартное время. Многие рудименты стандартизованных процессов и практик в современных организациях были следствием присущих им потребностей. Принципы демократии не приходят к ним легко и естественно.
Рабочий день этого поколения был продолжителен как никогда ранее. Большая часть этой работы требовала огромных эмоциональных и интеллектуальных усилий, при значительном и негативном влиянии рабочей жизни на личную. Долгий рабочий день и преданность работе часто пагубно сказывались на возможности устроить полноценную жизнь. Нигде это не проявляется с такой очевидностью, как в жизни женщин-руководителей из послевоенного поколения. В США более 40% женщин в возрасте от 41 до 55 лет, занимающих высокие посты в корпорациях, не имеют детей. В этой группе многие сожалеют, что не завели детей на более ранних этапах своей карьеры. Они, возможно, в большей мере, чем любая другая категория бэби-бумеров, осознают с полной ясностью жертвы, которые были принесены. Трагедия заключается в непонимании того, что эти жертвы были необходимы. Слишком часто этим женщинам-руководителям не удавалось завести детей не потому, что они не верили, что могут справиться с несколькими делами сразу, а скорее из-за «презентизма»[i]. Во многих компаниях долгий рабочий день поощрялся как суррогат содержательных критериев оценки работы. Двойная трагедия заключается в том, что, как показывает проведенное в ВТ исследование гибкого рабочего времени, способствовавшее выбору Стюарта, люди, имеющие возможность выбирать время своей работы, не менее, а более продуктивны. Но, возможно, не только бездетные женщины приносили жертвы в этом поколении. Роберт Райк, бывший министр труда США, в своей хронике распада американской семьи задает провокационный вопрос тем, кому не удалось создать рабочую жизнь, способную приносить радость:
В условиях новой экономики выборы, которые люди совершают в отношении семьи, совершенно рациональны. Но так и не был сформулирован более фундаментальный выбор и не был Задан более существенный вопрос: выбрали бы мы каждый аспект этой новой реальности, если бы в полной мере оценивали её последствия для семейной жизни, которая при других обстоятельствах могла бы у нас быть? Другими словами, как и в прочих аспектах нашей личной жизни, стоит ли новая экономика тех издержек, которых она нам стоит?
Роберт Райк. Будущее успеха: работа и жизнь в условиях новой экономики, с. 175.
Вполне возможно, что многие бэби-бумеры принимали решения, касавшиеся их рабочей жизни, не в полной мере оценивая последствия. Итак, мы знаем, что бэби-бумеры создавали организации с ограниченным правом на выбор. Жертвы, которые они приносили вследствие этого, очевидны для последующих поколений, которые сейчас требуют равноправных отношений.
Послевоенное поколение влияет на современные организации, выступая в качестве ролевой модели для молодых людей, которые могут активно выбирать, чтобы не быть похожими на своих родителей, а не лепить себя по их образу и подобию. В частности, они будут более требовательными к договорному характеру отношений со своим работодателем, чем когда-либо были их родители.
Тем не менее, приближаясь к заключительной фазе своей карьеры, многие бэби-бумеры начинают смотреть на свою жизнь более осмысленно. Доживая свой пятый или шестой десяток, они хотят пользоваться независимостью и правом выбора, которые были недоступны им на ранних этапах рабочей жизни. Например, недавний опрос коллег Стюарта в ВТ показывает, что подавляющее большинство не хотят взваливать на себя никаких дополнительных обязанностей и готовы согласиться на сокращение зарплаты и возможности продвижения по службе ради построения более полноценной жизни. Поколение, так много сделавшее для формирования современной реальности рабочей жизни, сейчас ищет чего-то отличного. Они хотят большего выбора и многообразия. И представители этого поколения не просто рано выходят в отставку или покидают организации. По мере того, как демография Западного мира ведет к седеющей, более возрастной рабочей силе, потребности этого поколения становятся более важными.
Поколения X и Y хотят независимости и выбора
Можно было бы доказывать, что воздействие бэби-бумеров на организационную жизнь скорее медленно накапливалось, чем стало шоком для системы. Может быть, это и так, но их дети, приходящие сейчас в компании, в принципе вполне могут вызвать потрясение, которое приведет к значительным переменам.
Главное воздействие бэби-бумеров на современные организации заключается в том, что они - родители поколения X и поколения Y. Раннее истощение бэби-бумеров со всей наглядностью было засвидетельствовано поколением X, сегодняшними 25-40-летними свидетелями распада классической полной семьи и влияния телевидения и средств массовой информации. Они также все больше видели в своих родителях невинных жертв корпоративных сокращений 1970-1980-х годов и оптимизации персонала начала 1990-х, когда были вынуждены наблюдать, как их родители переживают потерю работы. Они видели, как роман их родителей с корпорацией начинает угасать, а отношения «родитель-ребенок» становятся все менее привлекательными и жизнеспособными.
Для поколений X и Y их сменил растущий скептицизм и, более того, растущий реализм в отношении того, что компании действительно могут дать своим работникам. Еще важнее, что они понимали обязательства, обязанности и ответственность, которые им лично приходилось брать на себя. Они видели, как их родители приносили в жертву свои личные интересы в угоду требованиям компании. Многие в своих семьях наблюдали трагедию «человека организации» и преисполнились решимости не пасть жертвой сил деперсонализации, свойственных традиционной модели работы. Вследствие этого они стали применять более открытый подход.
В 2001 году я слушала обращение Кэндис Карпентер, соучредителя и председателя iVillage.com, к студентам, готовящимся к получению степени МВА:
Кем вы собираетесь стать, когда вырастете, это бессмысленный вопрос; следуйте в жизни путем, который вы уважаете; подводите итоги каждые пять лет; модель вручения золотых часов за 30-летнюю службу умерла, извлекайте максимум из отношений, длящихся от трех до пяти лет; определите работу, о которой мечтаете, и выбирайте работу ради мастерства, а не роман тического ореола; неустанно стремитесь получать отзывы о своей работе; оставайтесь подвижными, совершайте реальные выборы.
Её формулировка абсолютно укладывалась во второй принцип демократического предприятия - умонастроение инвестора. Даже после того, как лопнул мыльный пузырь «доткомов», что ознаменовало вступление этого возрастного контингента на рынок труда, многое в её послании до сих пор актуально. Эти студенты в меньшей степени считали себя «активами», которыми нужно управлять, и в большей - «инвесторами», стремящимися создать рабочую жизнь, наполненную смыслом.
Тем не менее, хотя эти поколения и могли стать свидетелями реалий корпоративной жизни на примере своих родителей, они также могут пользоваться плодами созданного ими изобилия. Поколение Y, влившееся в ряды рабочей силы в первые годы этого века, выросло в атмосфере большего экономического процветания, чем выпало на долю любому другому. Они полны оптимизма и уверенности. Разумеется, пока невозможно знать, как будет развиваться этот контингент по мере изменения их возраста и среды. Однако первые признаки наводят на мысль, что оптимизм и уверенность преобразуются в более открытый подход к обсуждению равноправных отношений и в более настойчивые требования многообразия, которое позволило бы им выражать свои разнообразные качества и создавать баланс между работой и личной жизнью. Это поколение, несомненно, честолюбиво, и, пожив в условиях преуспевания, стремится поддерживать свой стиль жизни. Тем не менее, они хотят, чтобы это осуществлялось в гибких формах, особенно в смысле рабочего времени и личного развития. В демократической организации их привлекает именно многообразие. Представители этого поколения полагаются на себя, яснее представляют себе, чего хотят, более открыты при взаимодействии с институтами и более прагматичны в своем подходе к сделке. Они хотят участвовать в решениях и видеть, что их идеи и вклад активно востребованы. Они жили в обстановке стремительного ускорения технического прогресса. Это первое поколение, выросшее с Интернетом. Мы можем ожидать технологий, которые послужат ускорению выбора, когда это поколение начнет занимать важные посты в организациях. И это поколение не только технически грамотно, оно более разнообразно и лучше знакомо с гибким стилем работы и жизни. Поколение Y росло в условиях, когда родители заполняли их день различной деятельностью. Они привыкли быть в движении и ждут постоянной стимуляции от того, чем занимаются. В 1981 году родители программировали 60% времени американского ребенка в будни; к 1999 году эта цифра выросла до 75%. В результате поколение Y выросло в условиях «многозадачности». Они знают, как выжать максимум из каждой минуты. Демократический принцип многообразия и самовыражения является для них центральным.
Многие структуры и процессы, порождающие косность и негибкость современных организаций, были либо созданы, либо бережно сохранены бэби-бумерами. Изменения в обстановке уничтожили многое из этого, вместе с ломкой карьерных лестниц и сокращением должностей. Тем не менее рудименты косности остаются. Они проявляются со всей очевидностью в отсутствии гибкости в вопросе рабочего времени; в способах управления внутренним рынком должностей и проектов; в «уравниловке» при подготовке и развитии; в культуре «презентизма»; в жестком определении обязанностей и в уменьшении «свободы действий и выбора». Приход в организации поколения Y будет в значительной мере способствовать уничтожению этих рудиментов косности и построению демократии. Они технически грамотны, у них гибкий склад ума и вера в сбалансированную жизнь. И что самое важное, они готовы и способны вести переговоры о заключении этой сделки - установления равноправных отношений. Они хотят, чтобы к ним относились как к личностям; и хотят знать, какой у них выбор. Они хотят, чтобы им дали инструменты для управления собой и своими карьерами. Приход поколения Y на ответственные роли в корпорации вполне мог бы послужить шоком, который преобразует систему.
Вторая сила демократии: перемены в технологии
Общественные силы, поддерживающие демократию, постоянно растут. Представители всех поколений - и молодые, и старые - ищут другого пути. Те, кто сейчас возглавляет большие корпорации, теряют силы и все яснее осознают жертвы, которые они принесли. А поколения X и Y больше знакомы с выбором и многообразием, лучше приспособлены к работе в условиях неопределенности и многозадачности и действительно способны усвоить принципы демократии.
Если бы это была единственная волна перемен - единственное потрясение для системы - все могло бы остаться как есть... волна, разбивающаяся о неподвижное препятствие. Но происходит и кое-что еще, способное коренным образом изменить процессы внутри организаций. Это технический прогресс, и именно к нему мы сейчас обратимся. Если умонастроения поколения - это «программная реализация» демократии, свободы и выбора, то технология будет все больше становиться «машинной реализацией» демократического предприятия.
Главное воздействие, которое технология будет оказывать на машинную реализацию демократии, - это использование компьютерных технологий и создание платформ и сетей. Компьютерные технологии делают доступным огромное количество информации, предназначавшейся ранее для узкого круга. Это, в конечном счете, будет поддерживать способность людей быть независимыми и проницательными. В этом помогут платформы и сети. Они дадут возможность связывать устремления с конкретными результатами. Возьмем Грега Гримшоу из ВР, когда он совершает зигзагообразные движения внутри корпорации. До введения технических усовершенствований, способствовавших созданию портала для служащих, внутренний рынок труда в ВР поддерживался вручную. Представьте фотокопирование ручным способом и рассылку по 100 предприятиям ВР, разбросанным по всему миру, информации о многих сотнях вакансий и проектах, происходящих каждую неделю. Или побуждение 100 000 человек к заполнению и постоянному обновлению их CV и предпочитаемых мест работы. Затем представьте попытки вручную найти совпадения между сотнями должностей и 100 000 CV при еженедельном обновлении информации о должностях и индивидуальных карьерных планах. Одна лишь логистическая сложность задачи делала мечту о глобальном рынке труда неосуществимой. На практике для ВР, как и для прочих мультинациональных компаний, это означало, что выбор предоставлялся малой части людей, которых считали обладающими высоким потенциалом. Но большинству служащих в этой возможности было фактически отказано. Какова бы ни была философия управления или стремление расширить право выбора и демократию, просто не существовало технологии, которая подкрепила бы это желание. Лишь с усовершенствованием сетей и программного обеспечения в середине 1990-х годов стало возможным создавать порталы для служащих и обеспечивать возможности выбора, доступные за пределами круга людей с высоким потенциалом.
Или рассмотрим решение Стюарта в ВТ работать на дому. Даже в середине 1990-х это было бы технически невозможно. Разумеется, ВТ делала пробные попытки мобильной работы с начала 1990-х, но технология, поддерживавшая это, была и дорогой, и ненадежной. Эти ранние пробы были важны для выработки знаний о поддержке, необходимой работающим на дому. Но они не были достаточно успешными, чтобы предложить их использование более широкому кругу людей. Лишь начиная с 2000 года с прогрессом технологии широкополосных сетей, обеспечивавшим и производительность, и надежность, у людей, подобных Стюарту, могло появиться право выбора работы на дому в постоянном контакте с товарищами и коллегами.
Для ВТ и ВР — и компаний-пионеров, описываемых в Главе б - недавний прогресс в технологиях был полезен в плане предоставления служащим комплексной информации и связывания их в единую сеть ради создания и обеспечения организационного многообразия. Эти технологии были взяты компаниями на вооружение, чтобы облегчить выбор служащим и создать более справедливые и демократические методы работы. Но в то же время многие из них обеспечивают вовлеченность служащих и дают им выбор, который потенциально может выйти за рамки первоначальных стратегических намерений высшего руководства. В определенном смысле эти технологии обладают характеристиками подрывных. Это термин, применяемый к технологиям, которые в корне меняют какой-то важнейший аспект в цепи создания стоимости или подрывают традиции и соглашения отрасли.
Если мы можем считать эти технологии подрывными, то, что именно они подрывают? В ВТ, ВР и McKinsey технология подорвала два важных традиционных элемента. Во-первых, она подорвала взаимоотношения «родитель-ребенок» между компанией и индивидом за счет введения огромного количества информации в сферу деятельности отдельных служащих. Это кардинально изменило соотношение сил в пользу равноправных отношений, и в конечном счете - в пользу более демократического общественного строя. Во-вторых, технология создала платформу для обеспечения разнообразия, что сделало уравниловку анахронизмом. Во всех пионерских компаниях эти технологии были приняты на вооружение в качестве подспорья управленческой философии независимости и выбора. В других компаниях философия может не поддерживать демократию прямо, но все же эти технологии, будучи внедренными, неизбежно подталкивают к демократии, когда информация распространяется по организации и многообразие процветает. Потребовалась бы очень сильная руководящая команда с четким сводом правил и методов, чтобы остановить неотвратимость технического прогресса. А когда джинн выпущен из бутылки, затолкать его обратно неимоверно трудно.
Технологии, заложившие фундамент для выбора Нины, Стюарта и Грега, есть лишь зачаточная форма того, что грядет в будущем. В следующем десятилетии прогнозируемый технический прогресс сможет поддержать принципы независимости и самовыражения.

Рисунок 4.1. Технический прогресс в информационных технологиях
Рисунок 4.1 показывает прогнозируемое расширение информационных возможностей в будущем десятилетии.
Можно предположить, что в следующем десятилетии технология даст служащим еще большую возможность пользоваться независимостью и выражать свои разнообразные качества. Прогресс в таких областях, как искусственный интеллект, нейронные сети и беспроводные сети для мобильных компьютеров создаст глобальные возможности подключения к сети. Полноценное голосовое взаимодействие с машинами поможет человеку и машинам общаться более естественно, а аватары - трехмерные представительства людей, позволяющие взаимодействовать в киберпространстве, — помогут в создании виртуальных отношений.
Технический прогресс будет многообразно поддерживать шесть принципов демократического предприятия. Технология станет способствовать развитию индивидуальной независимости, имеющей важное значение для равноправных отношений и умонастроения инвестора. Кроме того, технический прогресс обладает потенциалом создавать многообразие и выбор, которые обеспечивают гибкость организации.
Поддержка индивидуальной независимости
Информация будет все больше приспособлена под нужды и стремление индивидов к развитию. Таким образом, технология будет способствовать их независимости. Вот как видят это развитие представители инициативы американского правительства Advanced Distributed Learning (экспериментального дистанционного обучения):
Мы представляем себе будущее, в котором у каждого будет персональный электронный помощник в обучении. Это устройство будет способно составлять обучающие или инструктирующие презентации по требованию и в режиме реального времени - когда и где угодно. Презентации будут приспособлены к потребностям, способностям, намерениям и прогрессу в обучении каждого индивида или группы. Это устройство будет переносным, возможно, таким маленьким, чтобы носить его в кармане рубашки.
Эти полностью портативные электронные помощники люди будут носить с собой повсюду, и они сами, их команды и их организация станут использовать их в разных целях, включая подтверждение личности, создание запасов знаний и умений, оценку исполнения и подбор подходящего содержания обучения для индивидов. Компетенции для каждой роли классифицируют по их ценности для организации, а также по их уникальности как источнику конкурентного преимущества. Эта классификация позволит организациям сосредотачиваться на развитии тех компетенций, которые обладают большей ценностью и уникальностью.
Стремительный прогресс интеллектуальных обучающих систем в значительной мере устранит необходимость формального, на уровне мероприятий, обучения по месту работы. Метод глубокого погружения станет достоянием прошлого. Вместо этого разумная обучающая программа будет заглядывать через плечо, когда индивид выполняет задания, предугадывать, что ему понадобится в дальнейшем, и предлагать варианты следующего шага. Умный наставник поможет увидеть модели поведения, влияющие на качество работы, и определит альтернативы для их замены. Это окажет значительное воздействие на выбор разных способов выполнения работы. Эти технологии будут все больше способствовать обучению на собственном опыте, когда обучение по мере необходимости станет нормой. Обучение растворится в работе и действии. Тренинг будет разбит на микродозы; обучение будет встроено в выполнение задачи. Технология начнет отступать на задний план по мере того, как прогресс в распознавании речи и рукописном вводе будет облегчать общение с компьютером.
Для людей вроде Грега, которые получают удовольствие, переходя от одной роли и ответственности к другой, в ближайшие десять лет многократно возрастут возможности индивидуальной настройки. Они позволят ему «включать» знания в нужном объеме и тогда, когда ему это понадобится. При поддержке нейронных сетей, способных к сопоставлению моделей, персональный компьютер будет выявлять стиль его работы и конфигурировать модули дистанционного обучения наиболее подходящим для него в данный момент образом. В то же время технология потоковой передачи видеоматериалов даст возможность отбирать и конфигурировать заказной набор обучающих объектов, отвечающий его потребностям развития определенных навыков на повседневной основе. Некоторые из этих обучающих объектов будут короткими видеоматериалами, другие - рисунками, а третьи - текстами. Эти обучающие объекты будут затем собираться в последовательность по системе, которая лучше всего подходит к стилю обучения Грега, и представляться ему в нужном месте и в нужное время.
Поддержка гибкости и многообразия
Многие технические достижения в грядущее десятилетие окажут большое влияние на выражение индивидуальности через выбор, а в конечном итоге - на гибкость методов выполнения работы. Право выбора и гибкость будут нарастать благодаря развитию технологий в трех ключевых направлениях. Во-первых, благодаря технологии, которая поддерживает мобильность, давая людям вроде Стюарта в ВТ возможность работать виртуально. Во-вторых, благодаря таким технологиям, как аватары которые будут способствовать общению при виртуальной работе. И, в-третьих, благодаря разработкам в области искусственного интеллекта и нейронных сетей, которые позволят с большей легкостью одновременно выполнять ряд задач внутри одной и сразу в нескольких компаниях.
Можно ожидать бурного разрастания глобальных компьютерных сетей, которые поддержат работу в виртуальном режиме. Возможности беспроводного соединения произведут революцию в мобильности, освобождая людей от проводов и делая возможным создание надежных связей между мобильными компьютерами, мобильными телефонами, переносными карманными устройствами и Интернетом. Сначала работники в большинстве развитых стран получат открытый доступ к беспроводным локальным сетям (WLAN), которые позволят им запрашивать данные со своего ноутбука в любом месте. Для людей, подобных Стюарту, виртуальная работа станет повсеместной, поскольку распознавание голоса обеспечит доступ к хранящейся в Интернете информации без необходимости иметь стационарный компьютер. Эти голосовые технологии «новой волны» сделают возможным создание голосовых порталов и тем расширят и упростят интерфейс пользователя. Беспроводные подключения будут помогать в виртуальной работе, обеспечивая гибкость во времени и пространстве. Вполне возможно, что потенциальная «бесчеловечность»
виртуальной работы станет более человечной благодаря прогрессу технологии аватара. Эти «фотореалистические 3-D модели» являются графическими представительствами человека в созданном компьютером мире. Так что ваш личный аватар будет замещать вас на заседаниях и вступать в беседы. В случае Грега в 2003 году поисковая машина под названием «мой агент» ищет для него работу и проекты по всему внутреннему рынку труда в ВР. К середине столетия аватар Грега будет представлять его в поиске интересных работ как внутри ВР, так и в сообществах и компаниях, с которыми связана ВР.
Поскольку мы имеем больший выбор проектов и задач, над которыми работаем, то и составление графика и контроль исполнения этих задач становятся все более сложным делом. И помните, что люди поколения Y обладают разносторонними навыками. К концу десятилетия искусственный интеллект и нейронные сети будут действовать как связующие звенья между людьми и задачами, поскольку все больше работы возьмут на себя виртуальные компании. Эти технологии позволят также составлять эффективные графики работы, в которых предпочтительные режимы работы для каждого отдельного служащего могут быть привязаны к периодическим колебаниям напряженности рабочего дня.
Вместе «программная реализация» в виде изменения умонастроений групп, принадлежащих к разным поколениям, и «аппаратная реализация» в лице технического прогресса сделают многое, чтобы превратить шесть принципов демократического предприятия в реальность для многих людей. В следующем десятилетии опыт людей вроде Грега, Стюарта и Нины станет доступен не только немногим счастливчикам.
В этой главе мы изучили, как демография и технология подталкивают организации к модели демократического предприятия. Технология обладает потенциалом обеспечить машинную реализацию, тогда как изменения в установках разных поколений обеспечивают программную реализацию. Конвергенция этих факторов означает, что в настоящее время уже заложен фундамент для построения демократического предприятия. Но многим компаниям не удается обеспечить воплощение этих шести принципов.
Вопрос в том, как компании могут использовать мощь этих двух движущих сил демократии для построения демократического предприятия. Ответ заключается в трех важных структурных элементах. Именно к ним мы сейчас переходим.

[i] Стремление присутствовать на работе независимо от физического состояния и производственной необходимости.