Рентабельность инвестиций в персонал
Як Фитц-енц, «Рентабельность инвестиций в персонал». – М, СПб: «Вершина», 2006
Як Фитц-енц, основатель и руководитель Института Саратоги (Калифорния), в числе клиентов которого 90 компаний из списка Fortune 100, доктор философских наук, автор нескольких книг по управлению человеческими ресурсами, начал свои исследования в области измерения рентабельности инвестиций в персонал в 70-х годах XX века. За это время он обучил более 50 тыс. менеджеров в разных странах мира и собрал данные, которые позволили ему сформировать показатели для бенчмаркинга производительности персонала и эффективной работы с человеческими ресурсами – незаменимые в условиях перманентной нехватки квалифицированных работников на всех уровнях. Многие из этих данных легли в основу его книги «Рентабельность инвестиций в персонал», завоевавшей в 2001 году Книжную премию Общества управления человеческими ресурсами США.
Жизнь – либо дерзкое предприятие, либо нет.Хелен Келлер
Рынок принадлежит тому, кто захватывает его первым. «Номер первый» получает лучшую прибыль и большую любовь клиентов. Это неоспоримая правда: «номеру второму» и всем, кто следует за ним, приходится конкурировать в цене, и как только «номер первый» опускает ее, остальные теряют всех своих клиентов, которых интересует лишь стоимость. Однако стать «номером первым» нелегко. Одного лишь желания недостаточно. Уоррен Баффет (Warren Buffet) – наиболее успешный инвестор в истории. Начав с капитала в $105 тыс., которые он позаимствовал у друзей и родственников, через тридцать лет он стоил уже $45 млн. Как-то Баффет заметил: «Риск – это следствие незнания того, что вы делаете». Один из наиболее эффективных способов выделиться на рынке – спланировать «квантовый скачок» в будущее.
Планирование будущего требует стратегической точки обзора. На рынке задействовано множество различных сил, и нам следует их все принять во внимание, прежде чем предпринимать решительное наступление, иначе нас ждет катастрофа. Когда мы привлекаем консультанта к разработке стратегического плана, он работает с помощью модели. Это может быть хорошо известная модель, такая как модель анализа бизнес-стратегии компании по семи составляющим McKinsey, или модель, которую разработает сам консультант. В любом случае мы будем просить его начать работу с ясной формулировки ведущих сил нашего бизнеса и их исследования.
Если мы заинтересованы в реализации «квантового скачка» в конкурентоспособности предприятия, нам придется изучить ведущие силы нашего бизнеса, одна из которых – человеческий капитал. Различие заключается в том, что в процессе «квантового перехода» стратегический план невозможен. В этом случае нам не удастся разработать стратегический план, несмотря даже на то, что мы проходим через множество тех же самых стадий исследований и анализа. Цель рассмотрения всех движущих сил бизнеса – двоякая. Во-первых, нам следует приостановить на минутку все операции и глубоко продумать все аспекты работы нашего предприятия и его позиции на рынке. Во-вторых, эти исходные данные потребуются нам для планирования «квантового скачка».
Факторы и силы, влияющие на эффективность работы
Каждая организация управляется совокупностью внешних и внутренних движущих сил и факторов. Это силы и делают ее уникальной. Они представляют собой фундамент каждого предприятия или организации. В целом они описывают, почему процессы компании осуществляются именно так, а не иначе. Любая негативная движущая сила ограничивает нашу свободу действий. Если мы игнорируем или неверно интерпретируем ее, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли. На рисунке показана взаимозависимость движущих сил и эффективности работы организации.
Если мы игнорируем или неверно интерпретируем негативные факторы, совершенно очевидно, что нам не удастся стать лидерами рынка; возможно, мы не сможем даже стать заметными игроками в отрасли.

Внутренние силы
Прежде всего, на организацию влияет видение, которое сложилось у ее генерального директора/владельца, даже если он не формулирует его четко. Если ясного видения нет, отсутствует и базис для принятия решений. Такие модели как «The Н-Р Way» компании Hewlett-Packard, «Think» компании IBM и «Шесть Сигм» компании Motorola, помогают создать для сотрудников необходимое отношение к работе. Видение определяет культуру, которая, в свою очередь, задает основу структуры и процесса и создает модель коммуникации и правил общения. Продукция и услуги, финансовые цели, навыки сотрудников и темпы роста компании – все влияет на что и как. Это основные ведущие силы, которые движут организацию в том или ином направлении, ключевые вопросы, на которые необходимо ответить при формулировании любого стратегического действия.
Внешние силы
Так как любая организация существует не в вакууме, факторы окружения также влияют на ее решения и действия. Состояние экономики влияет на все аспекты бизнеса – на одни больше, чем на другие, – в зависимости от вида предлагаемых товаров или услуг. Очевидно, что труднее продать автомобиль Porsche или часы Piaget в период экономического спада. В последние два десятилетия XX века чрезвычайно могущественной силой стали технологии. В условиях свободного рынка требования клиентов и действия конкурентов зачастую заставляют компании действовать не так, как им бы хотелось, а так, как необходимо в сложившейся ситуации, чтобы устоять и сохранить позиции. Географическое положение также может оказывать отрицательное или положительное влияние. Именно этим фактором определяются наличие и доступность рабочей силы. И, конечно, для отраслей, имеющих значение для инфраструктуры, таких как коммунальные услуги, транспорт, здравоохранение и связь, очень важны государственные постановления и распоряжения.
На сегодняшний день список факторов и сил, влияющих на эффективность работы, и их тенденций очень важен для любых стратегических решений. Это тем более важно, если мы обдумываем возможность качественного скачка в неизвестность. Чем масштабнее этот скачок, тем значительнее риск и тем больше стоит заботиться о хорошей «пусковой площадке». Не забывайте, что доступность рабочих кадров и уровень их мастерства – основной вопрос при планировании любого «квантового перехода». Как и в любом другом случае, планы и инвестиции чрезвычайно важны, однако без талантливых и мотивированных людей, которые реализуют эти планы и освоят инвестиции, ничего не получится. Имея ясное представление о ведущих силах, мы можем непосредственно заняться планированием «квантового скачка».
Показатели состояния человеческого капитала в будущем
Всевозможные виды финансовой отчетности рассказывают нам о нашем финансовом положении в прошлом и настоящем, но не дают нам никаких сведений о будущем. Кроме того, они не затрагивают вопросов, связанных с человеческим капиталом. Чтобы заглянуть в будущее, нам необходимо ввести основные показатели. Эти показатели пояснят нам состояние человеческого капитала при прогнозировании будущего. Кроме представления о навыках сотрудников, они дают нам некоторое понимание о той стабильности, которую мы можем ожидать в будущем. Такие факторы как доля увольняющихся сотрудников, удовлетворение от работы и приверженность сотрудников, позволяют нам понять, что в действительности будет представлять собой наш персонал. Когда мы изучаем ведущие силы, мы можем рассматривать и основные показатели человеческого капитала. Они демонстрируют возможность успешного «квантового скачка». Если у нас вероятны проблемы с рабочей силой, хорошо бы выяснить это сейчас.
Основные вопросы
Будущее принадлежит клиентам. Что бы мы ни делали внутри компании, в конце концов именно клиент оценивает наши старания вовне – на рынке. Если это так, то кажется вполне разумным начинать исследования рынка с опроса наших клиентов, чтобы выяснить, чего они ждут от нас. Обзор рынка – это обычное и непрекращающееся занятие. Такие обзоры будут полезны, если они выходят за рамки стандартных вопросов типа «Что вам нравится, и что не нравится в нашей продукции и услугах?». Основной упор в этих вопросах делается не на клиентах, а на нашей компании. Даже если мы реагируем на недостатки, мы имеем дело с эффективностью работы в прошлом. Как и большинство людей, клиенты с головой погружены в ежедневную рутину собственных забот, и им редко удается четко сформулировать стратегические решения собстве