Сообщество единомышленников или секта?
Филипп Мирвис, Карен Аяс, Джорж Рот «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса» – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006
Unilever - англо-голландская корпорация, выпускающая продукты питания, а также товары для дома и средства личной гигиены. Спектр товаров Unilever широк: от чая и мороженого до шампуней и зубной пасты. Корпорации принадлежат такие всемирно известные бренды, как Lipton, Hell-mann's, Ragu, Rama, Magnum, Bertolli, Knorr, Bird's Eye, Slim-Fast, Dove, Ponds, Signal, Close-up, Surf и Ото. В ней работает более 265 000 человек, они заняты на производстве более, чем в пятистах компаниях в девяноста странах мира. Еще в семидесяти странах Unilever ведет дела. Бизнес продуктов питания, принадлежащий корпорации, занимает второе место в мире после Nestle.
История, рассказанная в книге, начинается в 1995 году в городе Осс на юге Голландии. Местная компания, принадлежащая Unilever, выпускает мясные продукты, соусы и супы. Она переживает серьезные проблемы: финансовые показатели снижаются, теряется доля рынка. Работников и менеджмент душит безжизненная культура: рабочие отвечают исключительно за свой участок работ, а в высоких кабинетах интересуются только цифрами. О качестве продуктов практически не заботятся. Еще меньше думают об акционерной стоимости компании. О росте бизнеса вообще не говорят. Южная Голландия отстала от жизни на двадцать лет. Заводы фирмы - лет на сорок.
За пять лет пути от Осса до Вади Рум произошла реорганизация этой компании - и, в конечном счете, самой Unilever. Как и во многих других историях обновления, сюжет прост: старые обычаи хоронят, и рождается новая организация. Чем же выделяется история о путешествии Unilever в пустыню и обратно? Во-первых, тем, что попытки изменить компанию и заставить ее расти увенчались успехом. Во-вторых, масштабом - история затрагивает и отдаленные заводы, и штаб-квартиру, а это - тысячи работников и почти две сотни лидеров команд. Обновление затронуло умы и сердца, изменив и деловую, и личную жизнь всех участников.
Это также и личная история, рассказанная по большей части людьми, принимавшими в ней участие, людьми из разных структур компании, которые поведали эту историю своими словами.
Часть 3 «Реорганизация», отрывок из которой мы публикуем, посвящена развитию компании после поглощения одного подразделения другим. Слияние и его последствия имеют все характерные признаки классического столкновения культур - сопротивление и отрицание, творческие и не очень творческие трения, победители и проигравшие, радость и боль. Все происходит на глазах у высшего руководства Unilever, которое видит, что молодые и напористые работники готовят «революцию» в одном из подразделений. Но и это—не все. В компании царят разрушение, неопределенность и беспокойство. Многие задают себе вопросы: «На чьей я стороне? Что получится из этого хаоса? И где нам взять новые цели и новый дух?»
На первый план выходят команды. В компании создается огромная инновационная структура из 180 лидеров. Перед ними стоит задача не только изо дня в день управлять делами, им также принадлежит основная роль в развитии мышления и душевного настроя людей, необходимых для продвижения вперед по пути роста. Преодолев сопротивление и боль, люди начали понимать, как важно раскрывать свои эмоции и говорить о своих стремлениях с коллегами, они научились по-новому думать и говорить о бизнесе, своих командах и самих себе. Однако вокруг прогресса, достигнутого благодаря построению команд, затаились циники, скептики и трусы. Что означают эти разговоры о воссоединении и сообществе? Зачем далеко уезжать, собираться всей компанией и участвовать в играх? Почему на этот раз мы должны продвигаться вперед, если раньше у нас ничего не получалось? И не смахивает ли все это на секту, со своим языком, командными флагами и прочей ерундой?
180 ответственных руководителей
До встречи в Антверпене, состоявшейся в конце 1997 года, корпус ведущих менеджеров объединенной компании VdBN продолжал бездействовать, и каждое подразделение уже начало идти своим путем. Было понятно, что если компания хочет достигнуть целей роста, всей компании необходимы новые ориентиры. Более близкие и глубокие отношения, которые начали формироваться на конференции топ-менеджеров в Антверпене, должны были распространиться и прижиться во всей компании.
«Если вы хотите добиться роста, вам нужна определенная культура, - любил повторять председатель совета директоров. - Эта культура должна быть единой для всех, она требует настоящей открытости и уважения. Чтобы это произошло, Вы - лидеры - должны первыми стать открытыми. Однако прошло время, прежде чем все мы смогли установить реальную связь между раскрытием наших эмоций и ростом бизнеса».
Задача ведущих менеджеров компании состояла в том, чтобы направить энергию и повести VdBN в новую эру роста. Центральная идея перемен основывалась на том, что искренняя открытость, заинтересованность и работа в команде способствуют росту и успеху.
Воссоединение через работу в команде
«Воссоединение людей» стало темой встречи лидеров групп, которая должна была пройти в конце февраля 1998 года, а также обучающей конференции для всей компании, намеченной на март. Что можно было сделать, чтобы начать распространять в компании результаты, полученные на антверпенской встрече? И как это можно было сделать в компании, где работало две тысячи человек? Вспоминает один из организаторов конференции: «Все рождественские праздники мы думали: "Господи, как мы будем проводить обучающую конференцию? Нам нужно донести до работников идею воссоединения людей, но как добиться этого в аудитории в две тысячи человек? Как нам объединить их в группу единомышленников и создать сообщество?"»
На способ, избранный для воссоединения работников VdBN и «создания сообщества лидеров, повлияла книга М. Скотта Пека «Другой барабан - любимая книга Гюннинга, ставшая популярной среди лидеров VdBN. Работник VdBN обратился в некоммерческий Фонд поддержки сообществ (Foundation for Community Encouragement, FCE), созданный на основе принципов Пека, за помощью. В январе 1998 года Филип Мирвис, бывший в то время сопредседателем совета директоров FCE и приглашенным профессором Лондонской школы бизнеса, встретился с Гюннингом и участниками подготовки мероприятия.
Команда организаторов решила избавиться от «религиозного» подтекста и подчеркнуть связь с миром бизнеса, поэтому тему встречи лидеров групп и мартовской обучающей конференции назвали «Работа в команде», а не «Создание сообщества». Они искали тематические связи с языком «высокоэффективных людей» и договорились строить «высокоэффективные команды», или, как их стали называть в дальнейшем, «топ-команды».
Организаторы также хотели попробовать провести тренинг по построению команды на природе по схеме курсов физической закалки и тренировки воли, отчасти потому, что у Мирвиса был большой опыт проведения подобных курсов, и отчасти потому, что походы, катание на велосипеде и отдых на природе являются частью голландской культуры. Организаторы считали, что совместное пребывание на природе поможет лидерам команд установить более глубокие отношения.
Некоторые считали идею проведения мероприятия на свежем воздухе «слишком американской» или слишком похожей на идеи других европейских компаний. Но затем они смогли сформулировать новую концепцию: раз VdBN уже приняла идею обратиться не только к разуму, но и к сердцу, почему не обратиться еще к душе и телу? Команде FCE поручили организацию эмоциональной стороны мероприятия, и организаторы принялись за изучение системы бизнес-тренингов на открытом воздухе, которую недавно разработал Эрик Ян де Рей. Она называлась «Многоуровневое путешествие». Чем не «многоуровневый» опыт!
В первую очередь было необходимо уговорить участвовать в мероприятии группы ведущих менеджеров и подготовить их к встрече, обучающей конференции и более масштабной программе создания «топ-команд» для работы в компании. Эрик Ян де Рей должен был найти подходящее место и сделать так, чтобы элементы мероприятия достигли сердца, разума и души.
«Моя история»
В начале февраля в гостинице на берегу Северного моря группа ведущих менеджеров встретилась с Филипом Мирвисом и Анной Хоуинг из FCE, чтобы обсудить свою работу в качестве команды и познакомиться с элементами программы, которые будут использоваться на встрече лидеров команд. В программу входила ролевая игра, в которой члены группы ведущих менеджеров обсуждали всевозможные «за» и «против» перспектив роста компании. Они обсуждали свойства высокоэффективных команд, и члены группы ведущих менеджеров участвовали в опросе на тему эффективности работы их команд. Сам опрос послужил сигналом к пробуждению, для председателя и всего совета директоров. Из ответов стало ясно, что участники группы не были открыты. И честны друг с другом, плохо работали в команде и не об