Старожилы vs новичков Решения кейса «Поправка на стаж»
4 сентября 2007 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс из октябрьского номера журнала «Поправка на стаж».
В кейсе описывалась следующая ситуация.
В строительной компании из-за расширения объемов проектных работ возникла необходимость в дополнительной штатной единице. Начальник проектного отдела предложил своего кандидата. Несмотря на небольшой опыт работы, заработная плата была назначена ему выше, чем старым сотрудникам компании. Узнав об этом, «старожилы» были возмущены и обратились к директору по персоналу с просьбой разрешить столь противоречивую ситуацию.
Автор кейса - Елена Майорова, директор по персоналу компании «Прайм Девелопмент».
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем все решения этого кейса, присланные участниками Сообщества или оставленные на сайте. Автор лучшего решения в качестве приза получает подписку на журнал «Кадровый менеджмент» и книгу Светланы Ивановой «Кандидат. Новичок. Сотрудник» издательства «Эксмо».
Итак, мы поздравляем с победой Наталью Зленко, ведущего специалиста по оценке персонала Ilim Pulp. «Лучшее, на мой взгляд, решение - обоснованное, многогранное и рациональное, - говорит Елена Майорова, автор кейса. – Свое решение вижу таким: обрисовать руководству сложившуюся ситуацию как конфликтогенную и убедить в ее срочной ликвидации путем доработки тарифной сетки отдела в соответствии со здравым смыслом. Т.е. уравнять постоянные составляющие сотрудникам, занимающим одни и те же кресла и выполняющим одинаковые обязанности, и выстраить уровневые грейды для тех, кто работает над более сложными проектами или дольше других и т. п.»
Решение Натальи Зленко
Первое, что хочется сказать: «Хоть бы кандидат не был родственником начальника отдела!», потому что все рациональные доводы директора по персоналу будут разбиваться об это острие.
Итак, если кандидат – не родственник, тогда можно сделать следующее.
1. Директору по персоналу необходимо взять время для обдумывания ситуации, не стоит демонстрировать активность и решительность сразу, а стоит «разобраться в ситуации». Если директор по персоналу не очень сведущ в строительной сфере, то желательно пригласить специалиста, который объяснит в простых и доступных фразах, куда именно расширяются проектные работы, почему и что это дает бизнесу. Затем узнаем, чем старые проекты отличаются от новых, какие новые требования предъявляют к сотрудникам, в чем они стали сложнее, может быть где-то больше ответственности стало и т.п. Потом желательно учесть рынок труда в том регионе, где работает фирма, и посмотреть, сколько получают такие же специалисты, как тот, кого назначили с большей зарплатой. Ну и последнее – посмотреть какие «бонусы» есть у самой фирмы. У нас, например, есть годовая премия, которая рассчитывается в зависимости от стажа работы. Поэтому «старожилы» по итогу года получают достаточно много и сразу.
2. Итак, у директора по персоналу за день сформулированы ответы на следующие блоки вопросов:
- с какой целью расширяется проектная работа и что это дает бизнесу (желательно побольше конкретики: % рентабельности, повышение доходности на …%, укрепление конкурентных позиций на рынке, выйти в лидеры и т.п.);
- какие новые требования предъявляет эта новая работа к сотрудникам (желательно, чтобы в этих требованиях прозвучало то, чем не обладают старожилы и учить этому долго. Например, навыки работы в новых программах по управлению проектами, по созданию проектов, знание особенностей новых строительных материалов и каких-нибудь дополнительных расчетов в связи с этим, возможность ездить в командировки, может быть знание иностранного языка);
- какая дополнительная ответственность ложится на нового сотрудника - у которого больше зарплата. (Может быть, это более строгие требования Ростехнадзора или правил по эксплуатации);
- чем в будущем компания может компенсировать такую «несправедливость» работникам с большим опытом работы (годовая премия в зависимости от стажа работы);
- как складывается ситуация на рынке труда по специалистам-строителям, с обоснованием почему необходимо удержать именно этого специалиста (например, рынок переполнен неквалифицированными специалистами, а из молодежи вообще половина дипломов «купленных», а наш специалист себя уже проявил как грамотный, и нам нужно его удержать).
3. Теперь давайте соберем небольшое собрание со старожилами и изложим им эти аргументы. Насколько я знаю, строительная сфера – очень материальная, и красивые слова опытным сотрудникам нужны в меньшей степени – они и сами знают, чем им гордиться («А этот дом спроектировал я»), возможно, их можно будет привлечь в качестве наставников с доплатой за наставничество.
Думаю, директору по персоналу следует иметь перед собой список тех ответов, которые заготовил он, этот список должен логически подводить к тому, что принятое решение о повышенной зарплате молодому справедливое и отменяться не будет. Но сделать это нужно мягко, не задевая ничье самолюбие и, конечно, выслушать до конца тех, кто это на самом деле заслужил.
Другие решения кейса «Поправка на стаж», присланные участниками Сообщества менеджеров E-xecutive
Oбсуждение статьи, cообщений 25, последнее: 29.09.2007 09:37
Все решения кейса «Поправка на стаж», присланные участниками Сообщества менеджеров E-xecutive
В текстах решений сохранена авторская орфография и пунктуация
Роман Кулешов
Проблема и простая и не простая. Решений тут два: волевое и умное.
"Волевое" решение:
Раз зарплата назначена, значит кандидата уже практически взяли. Вопрос был решен и возникли трудности с недовольными сотрудниками. Согласно логики Начальник проектного отдела плохих специалистов приглашать не будет, тем более под свое руководство, если тот, кого приглашают конечно не родственник(возможно дальний)или необходимый человек. Молодой сотрудник-значит на "вырост". Ему надо расти, а вдруг переманят? Нет, лучше сразу отсечь всяческие попытки конкурентов. Недовольны старые? Во-первых, выяснить откуда просочилась столь деликатная информация? Во-вторых, объяснить старым сотрудникам что ни их это дело диктовать условия руководителям компании.В третьих, сейчас время такое когда старыми заслугами никого не удивишь и не расстрогаешь. Скорее всего старые сотрудники подняв пену, быстро успокоются и смирятся с "несправедливостью". Директору по персоналу можно сослаться на рекомендации Начальникка проектного отдела. Объяснить что с приемом нового сотрудника пусть и с большей зарплатой выиграют и они в том числе. Больше выполненной работы - больше прибыли у фирмы, следовательно возможно повышение заработной платы или выплата премии. Напомнить бунтующим, что уволившись они получат не лестные рекомендации и на прежнюю зарплату могут не расчитывать. В новой фирме им придется пахать и пахать что бы заработать авторитет и достойную оплату. Зачем же усложнять себе жизнь? Решение принято и обжалованию не подлежит. Единственный риск в этой ситуации, сговор двух недовольных между собой. Если они поведут агресивную политику по свершению социальной справедливости, придется вбивать клин между ними, увеличив одному из них, особо рьяному зарплату, второй притихнет сам по себе. Если он столько раз игнорировал другие предложения значит социально не активен, и в одиночку рисковать не будет. "Хэппи Енд" сопротивление сломлено, человек принят, все на месте, фирма в прибыли, Начальник проектного отдела доволен.
Итог: микроклимат в коллективе разом будет испорчен. Даже если никто не уйдет начнутся распри и интриги. Долгое время пассивные старые сотрудники воодушевленные таким поворотом начнут мало-помалу отвлекаться на поиск новой работы. Они не уйдут-но рвение пропадет точно. Уволить сразу двоих проверенных специалистов в период заказов не реально и очень убыточно. Отсюда вывод: почувствовав это, раннее нормальные и дисциплинированные сотрудники превратяться в склочных мелких "тунеядцев". Они будут "работать" но уже без прежнего усердия, имея над головой знамя собственного оправдани