6 сигм
Решение проблем с помощью DMAIC
Из программы по борьбе с дефектами концепция «Шесть сигм» превратилась в философию качества, основанную на постановке агрессивных краткосрочных целей в борьбе за долгосрочные цели. Работа по совершенствованию процессов происходит в виде небольших проектов. Проекты совершенствования по системе «Шесть сигм» могут быть разными по длительности и экономическому эффекту, могут затрагивать одно или сразу несколько подразделений компании, но все они следуют методологии ОИАСК – Определение, Измерение, Анализ, Совершенствование, Контроль. (В английском варианте DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
Основные цели каждого из этапов:
Определение
Определение цели, масштаб, проблемы и основные этапы проекта. Определение ключевых требований клиента и важнейшие факторы процесса, которые необходимо улучшить.
 

Измерение
Сбор данных (о важнейших факторах) и оформление собранных данных в удобном для анализа виде.
 

Анализ
Выявление главных причин изучаемых дефектов.
 

Совершенствование
Разработка решений по устранению основных причин дефектов. Внедрение новых решений в полномасштабный процесс.
 

Контроль
Отладка эффективной системы контроля и коррекции измененных факторов процесса. Подведение итогов результата проекта.


Создание новых продуктов с помощью DFSS
В отличие от методологии ОИАСК (DMAIC) подход DFSS (Design for Six Sigma) применяется при разработке новых продуктов или услуг в соответствии с критериями и принципами «Шести сигм».
Образно выражаясь, подход DFSS направлен на то, чтобы «сделать новый процесс», в то время как подход DMAIC направлен на то, чтобы «починить» старый процесс.
Это означает что новый продукт будет иметь минимально возможное количество дефектов. А для этого нужно понять потребности и ожидания клиента еще до того как новый продукт будет создан.
Одна из наиболее распространенных методологий, которые применяются в данном подходе это DMADV:
Define - Определение
Определение цели и масштабов проекта и требований заказчика (как внешнего так и внутреннего).
 
Measure - Измерение
Измерение потребностей и спецификаций клиентов. Бенчмаркинг в данной отрасли.
 
Analyze - Анализ
Анализ параметров процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков.
 
Design - Проектирование
Детальная разработка процесса для достижения соответствия требованиям заказчиков.
 
Verify – Проверка
Проверка разработанного процесса, в том числе на его соответствие нуждам клиента.
Проекты DFSS осуществляются по тем же принципам и с опорой на ту же инфраструктуру, что и проекты совершенствования DMAIC.
Проекты осуществляют межфункциональные команды. Лидером команды является «черный» или «зеленый пояс», которому помогает «чемпион» и «владелец процесса».
При разработке процесса по «Шести сигмам» возможно применение и других методологий. Но все они используют аналитические методы (такие как развертывание функции качества, анализ видов и последствий отказов, бенчмаркинг, планирование эксперимента и др), уделяют большое внимание сбору данных о потребителе и на каждом этапе переводит «потребности» в «требования», четко увязывая их между собой и в конечном счете с процессами создания новой услуги или продукта.
Коэффициент бесполезного действия
Евгений Карасюк
Российскому бизнесу не нужно изобретать систему управления качеством – это сделали японцы и американцы. Но умные концепции не ведут наши компании к заметным улучшениям.
Полет проходил скучно. Просмотр газет, напитки, еда, снова газеты и мерный гул двигателей. Юрий Адлер уже был готов вздремнуть, когда его сосед – глава московской компании EmEx – принялся рассказывать о своем бизнесе. Речь шла об уникальной системе доставки автозапчастей для корпоративных клиентов со скоростью, которая не снилась ни японцам, придумавшим Just In Time, ни самому Адлеру – большому их почитателю.
Спать моментально расхотелось. «Хозяин фирмы объяснял, как в ней устроены бизнес-процессы. Ничего не слышав о Вумеке и Джонсе (авторах „Бережливого производства”.– СФ), он фактически сам придумал Lean Production. Невероятно!» – не скрывает восхищения научный редактор книги и известный российский эксперт в области менеджмента качества.
Количество против качества
То, что компании, подобные EmEx, создаются в России – хорошая новость. Плохая заключается в их количестве – увы, ничтожно малом. Это наглядно показал проект «Секрета фирмы» «Менеджмент качества: лучшая практика». В течение года мы разыскивали компании, чей менеджмент построен на новых для России принципах, ключевым из которых следует считать вовлечение персонала в управление качеством (см. таблицу). Первоначальная иллюзия широкого выбора кандидатов быстро развеялась. «Таких предприятий, как наше, в стране единицы, мы просто островки»,– считает директор по качеству южноуральской компании «Трек» Евгений Коган. Это предприятие, некогда с нуля построенное инженерами с УралАЗа, проектирует и производит автокомпоненты. По основной группе изделий для вторичного рынка компания удерживает показатель 18 ppm (количество брака на миллион деталей), а на конвейер ГАЗа и вовсе поставляет комплектующие без единого дефекта.
Впрочем, нельзя сказать, что российские успехи в управлении качеством можно пересчитать по пальцам. Но даже сотни не делают погоды на рынке.
По данным International Organization for Standardization, на декабрь прошлого года в России было выдано 3816 сертификатов системы менеджмента качества (СМК) ISO серии 9001:2000. Мы отстаем от стран Восточной Европы (Польша – 5753, Румыния – 5183, Чехия – 10, 781), и все же в аналогичный период 2001 года насчитывалось менее четырех десятков сертифицированных СМК в России.
Международные эксперты более сдержанны в своих оценках. Стремящимся увидеть всю панораму активности по российской сертификации (а не только ту ее часть, что не вызывает сомнений у экспертов) цифру 3816 придется удвоить. «А затем желательно умножить результат на 0,1, чтобы получить более-менее реальное число компаний, которыми сертификат заработан, а не куплен,– иронизирует Юрий Адлер.– На рынках военного заказа или, допустим, в стройкомплексе Москвы все активные игроки имеют сертификаты ISO, но это далеко не всегда свидетельствует о высоком качестве их работы».
Все по порядку
Лукавая статистика ISO – не единственный парадокс российского рынка. Никогда еще наша страна не знала такого изобилия инструментов, методов и систем в области качества, какое доступно сегодня. На эту тему издаются десятки книг, проводятся сотни семинаров. Чтобы сделать популярной очередную концепцию качества, предназначенную изменить мир, рождаются консалтинговые компании и ассоциации. Примером может служить ассоциация «Шесть сигм в России». Она предлагает компаниям выйти на уровень 3,4 реальных дефекта на 1 млн потенциальных, уменьшив вариабельность производственных процессов. «Возможно, в нашей стране „Шесть сигм” известна не так широко, как нам бы того хотелось,– говорит Сергей Глухов, президент ассоциации «Шесть сигм в России».– Но мы надеемся, она укрепит позиции, когда будет реализован первый масштабный проект».
В конце этого года итоги внедрения «Шести сигм» должны подвести в аудиторской компании «Аваль» – на роль испытательного полигона там выбрали департамент постановки бухгалтерского и налогового учета. Для повышения качества анодной массы, важнейшего компонента в алюминиевом производстве, концепцию сегодня используют на КрАЗе. Однако особые надежды Сергей Глухов связывает с производителем алюминиевых банок «Росстар». Между тем на другом фланге войск под командованием Олега Дерипаски, предприятиях «Руспромавто», уже не первый год применяется Lean Production – непревзойденное средство борьбы с производственными потерями, самой большой из которых является брак. Хотя о филигранной работе над качеством процессов говорить рано. Команды Lean под руководством иностранных консультантов заняты устранением наиболее очевидных источников потерь: например, сокращают длину конвейера, вокруг него для удобства рабочих организуют специальный подиум. Или избавляются от простаивающего оборудования, как это произошло на заводах «Северсталь-авто». Кстати, элементы «бережливого производства» используются и в других дивизионах группы Алексея Мордашова. По этому пути, в частности, идет «Карельский окатыш» («Северсталь-ресурс»). Там систему называют ТОП – «Тотальная оптимизация производства» (примеры дублирования систем управления качеством см. в выносе).
Хороших идей много, и готовность российских компаний брать самые передовые из них дает повод для оптимизма. Но лишь при условии, что развитие происходит последовательно, от простого к сложному, а не наоборот. Польза инструментов всегда определяется мастерством тех людей, в чьи руки они попадают. «Правильно говорят: человеку, привыкшему работать молотком, весь мир кажется гвоздями. Отчасти это про нас – мы слишком долго работали кувалдой»,– рассуждает Вадим Лапидус, директор нижегородского центра «Приоритет».
Порядок, дисциплина и азы рационализаторства кому-то прине