Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово - экономический институт
Филиал в г. Барнауле
Факультет: Региональная кафедра
Менеджмента и маркетинга менеджмента и маркетинга

Курсовая работа
По дисциплине «Исследование систем управления»
на тему
«Исследование целей управления в ООО "Полимер-Декор"»

Студентка Кузнецова Елена Евгеньевна
Специальность Менеджмент организации
Группа 4Мп-3
Дисциплина Исследование систем управления
Преподаватель Алгазина Юлия Геннадьевна


Барнаул – 2008
Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1.Теоретическая часть……………………………………………………5
1.1. Понятие о целях организации и их роль в управлении………………5
1.2. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений………………………………………………………………….15
1.3. Понятие дерева целей организации……………………………………20
1.4. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей…25
Глава 2. Практическая часть……………………………………………………30
Глава 3. Рекомендации и предложения………………………………………...39
Заключение……………………………………………………………………….43
Список литературы…………………………………………………………..45











Введение
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что определение целей функционирования является одним из наиболее важных этапов проектирования системы управления. От того, насколько правильно выбрана цель функционирования, насколько четко она сформулирована, зависит весь успех организационно-административной деятельности организации. Неправильное или нечеткое формулирование цели функционирования приведет к тому, что система управления, даже если она должным образом устроена, работает не с полной отдачей, не эффективно, так как усилия аппарата расходуются не целенаправленно.
Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Объектом исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Полимер-Декор», а предметом исследования – система целей управления на данном предприятии.
Цель исследования данной работы – это обобщение и систематизация теоретических знаний в рамках выбранной темы работы, а также применение полученных знаний для проведения практического анализа предприятия.
Для осуществления этой цели были поставлены следующие задачи:
Изучение теоретических аспектов целей управления, как одного из наиболее важных этапов проектирования системы управления
Анализ системы целей управления на конкретном предприятии
Оценка эффективности целей управления
Разработка мероприятий по совершенствованию системы разработки и реализации целей управления
При написании данной курсовой работы была использована специальная литература таких авторов, как, Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Коротков Э.М. и других.
Информационной базой исследования различные статистические данные, интервью с работниками предприятия и другое.
В качестве методологической базы исследования был выбран системный подход.
В основе исследования лежат аналитический метод, а также метод сравнения и обобщения.









Глава 1. Теоретическая часть.
1.1. Понятие о целях организации и их роль в управлении.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность. Для нее характерны следующие черты и свойства:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
комплексность;
гибкость и приемлемость для исполнителя;
системность;
адресность и контролируемость.
Совместная деятельность порождает у людей цели разного уровня и содержания. В условиях организованной деятельности эти цели могут выполнять такие функции:
Когнитивные функции целей. Эти функции, которым, по мнению представителей рациональной школы научного управления и их современных последователей, принадлежит первое место, обобщают распоряжения координирующих органов и концентрируют внимание на анализе альтернатив действий и принятии решений.
Распределительные функции. Для реализации целей организации необходимо направлять ресурсы в подразделения оптимальным образом. Наличие целей различного уровня (целей организации, целей подразделений, целей участников организации) ставит проблему их совмещения в ходе производственной деятельности, что заставляет руководителей распределять ресурсы внутри организации.
Функции идентификации, т.е. сопоставления собственных стремлений членов организации с целями подразделения или организации как целого. В отсутствие этих функций деятельность членов организации теряет смысл. Это в свою очередь может привести к отчуждению и аномии.
Функции мотивации. Цели способны мотивировать членов организации в том случае, если последние признают их реально достижимыми, ориентированными на будущее и соотнесенными с собственными потребностями.
Функции преобразования. Стремление к реализации целей организации неизбежно приводит к пониманию необходимости преобразований различных аспектов организационной деятельности. Особенно это справедливо в отношении организаций, работающих в рыночной среде с высокой степенью неопределенности, когда разрабатываемые цели изначально ориентированы на изменения и инновации.
Катектические, или эмоциональные, функции. Цели могут формировать у членов организации различные эмоциональные состояния: эмоциональный подъем или, наоборот, чувства растерянности, неуверенности. Эти побочные функции целей необходимо учитывать, принимая управленческое решение, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию членов организации.
Символические функции. Определяя цели организации, руководители должны учитывать их влияние на публику (или рядовых потребителей), клиентов фирмы, партнеров, заказчиков, представителей банков. В этом случае цели рассматриваются как визитная карточка фирмы, концентрированное выражение ее стратегических замыслов.
Идеологические функции. Цели формируют идеологию организации, т.е. объясняют не только, как будут достигнуты те или иные результаты, но и почему возникла необходимость в их достижении. К сожалению, в отечественных организациях вопросам идеологии организации уделяют мало внимания, в то время как американские и в еще большей степени японские организации считают создание собственной идеологии первоочередной задачей.
Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
В ряде случаев для характеристики целей функционирования употребляется совокупность параметров, что затрудняет оценку степени достижения цели и требует выбора критериев, по которым можно судить о степени достижения цели. Если нет критериев выбора или оценки их степени достижения целей функционирования, нет и самих целей функционирования.
Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических — стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами менеджеры должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в табл. 1.
Таблица 1.
Классификация целей.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:
доходы организации;
работа с клиентами;
потребности и благосостояние сотрудников;
социальная ответственность.
Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность и т.п.;
положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливается цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.
Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.
На каждом уровне организации возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Отсюда возникает необходимость структуризации целей и построения дерева целей.
Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из
основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношений цели,
средств достижения целей, оценки эффективности путей достижения целей
нельзя решать проблему проектирования организации. Это означает, что без
четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности.
1. Исследование предназначения общих целей организации
Таким образом, проектирование целей организации является обязательным и важным этапом процесса проектирования общей системы управления. Проектирование целей организации производится в несколько этапов:
2. Формирование качественных целей

3. Оценка (ранжирование) целей
4. Построение дерева целей
5. Исследование и формирование количественных целей
6. Оценка степени достижения качественных и количественных целей

Рис. 1. Исследование и проектирование целей организации
Рассмотрим эти этапы.
На первом этапе исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая ее назначением. При анализе важно не смешивать понятия целевого назначения системы и критерия эффективности. В отличие от цели организации, определения направления и смысла функционирования системы, основной ее задачи, критерий эффективности является показателем, определяющим степень достижения этой цели.
На втором этапе формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой и указываться в повелительном наклонении.
На третьем этапе производится ранжирование целей функционирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Поскольку все реальные организации - многоуровневые, ранжирование целей должно осуществляться на всех выбранных уровнях управления. Ранжированные цели не возникают сами по себе. Они вытекают из глобальных целей функционирования, которые, в свою очередь, регламентируются решениями вышестоящих организаций, постановлениями, положением об организации.
Проблема ранжирования целей функционирования имеет принципиальное значение для решения проблем проектирования организационных систем по многим причинам: во-первых, по своей природе все реальные организации - многоцелевые; во-вторых, период действия целей функционирования различен, а, следовательно, спроектировать организацию необходимо только исходя из целей, период действия которых сопоставим с периодом проектирования организации (в противном случае процесс проектирования становится непрерывным); в-третьих, проектирование организаций под все цели функционирования слишком трудоемко, а, следовательно, число целей должно быть по возможности ограниченным.
Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов» например метода экспертных оценок.
На четвертом этапе осуществляется построение дерева целей. Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.
Исследование и формирование количественных целей выполняется на пятом этапе и является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.
Оценка степени достижения целей производится на шестом этапе. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.

1.2. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений.
Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. В ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Миссия – философия организации, констатация смысла ее существования, ее предназначения, а также утверждение относительно того, для чего или по какой причине организация существует.
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступившие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании "Форд" - как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим факторам жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.
Миссия каждой компании определяется пятью элементами:
История
Существующие предпочтения владельцев и управляющих
Рыночная среда
Ресурсы
Определенные деловые способности и возможности.
Миссия - это цель, объединяющая все множество ролей организации. Без такой всеобъемлющей цели предприятие или любая другая организация не сможет консолидироваться и действовать как единое целое. Существует точка зрения, что миссия - это удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или услугах компании, она вскоре перестает существовать. Компания, теряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных предприятием и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в стране: консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п. Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей. Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д. Подсистема, связанная с исследованиями и, разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия. Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата. Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам). Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.
В таблице 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены под каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Таблица 2.
Примеры ключевых целей организации

1.3. Понятие дерева целей организации.
Цель является ориентиром, планируемым результатом деятельности организации, которая представляет собой сложную систему, состоящую из большого количества системных единиц. Задача руководителя - превратить цель организации в цели отдельных служб и подразделений, заставить разнородные системные единицы работать на один результат наиболее эффективным образом. При этом общая цель должна быть разложена на отдельные составляющие, которые будут ориентирами в деятельности отдельных подсистем организации (например, подразделений и служб).
Общая цель организации
Цель 1
Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис.2).
1-й уровень
Цель 1.2
Цель 1.1
2-й уровень
Цель 1.2.2
Цель 1.2.1
Цель 1.1.2
Цель 1.1.1
Рис. 2. Фрагмент дерева целей
Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
• общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
• при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
• при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга иневыводимые друг из друга;
• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
Рассмотрим, как строится дерево целей. На первом этапе формируется главная, глобальная цель фирмы, или миссия. Она имеет долгосрочный характер и должна быть направлена на выживание организации во внешней среде. Постановка этой цели должна быть тщательно подготовлена на основе предварительного анализа внешней среды организации, оценки внутренних ресурсов и возможностей. Для этого обычно проводят следующие операции:
1.   Производится сегментирование рынка и изучается каждый сегмент. В этом случае намечаются приоритетные сегменты, социальные слои, на которые организация должна ориентироваться в своей деятельности (элитные слои, средний слой, малоимущие и т.д.). Далее осуществляется оценка рынка (рыхлость, одномерность или бинарность, степень неопределенности, насыщенность продуктами и услугами, наличие рыночных ниш) с позиции возможностей размещения и использования средств, имеющихся у организации;
2.   Определяется общее направление ценовой политики. В частности, решается вопрос о том, будет ли организация снижать цены на свои товары и услуги или она будет участвовать в конкурентной борьбе, осуществляя маркетинг, рекламу, активизацию продаж и т.д.;
3.   Определяются основные направления развития технологии с учетом жизненного цикла товара или услуги;
4.   Оцениваются производственные мощности организации. Оценке подвергаются все ресурсы организации и финансовые возможности задействования ресурсов внешней среды, например, в виде инвестиций, правильной кредитной политики, привлечения спонсоров;
5.   Определяются основные направления кадровой политики (например, будет ли организация обучать работников или нанимать специалистов со значительным опытом работы).
На втором этапе происходит декомпозиция основной цели организации на цели второго уровня. Необходимость этого этапа обусловлена наличием сильно различающихся направлений деятельности организации по достижению основной цели и, следовательно, первичной специализацией управленческой структуры. Цели второго этапа носят ярко выраженный системный характер и составляют четыре группы:
1.   Цели входа организации включают в себя цели, ориентирующие членов организации (прежде всего управленцев высшего звена) на обеспечение постоянного притока в организацию материальных ресурсов, финансовых средств, информации, людских ресурсов. Среди целей входа следует выделить такие цели, как организация постоянно действующей сети поставщиков, налаживание финансовых связей организации и др.;
2.   Цели процесса определяют основные ориентиры деятельности внутри организации по переработке поступивших на вход ресурсов. К этим целям процесса относятся: обеспечение взаимодействия в рамках технологического процесса, налаживание информационного обеспечения внутри организации, внесение изменений структуры и технологии внутри организации и др.;
3.   Цели выхода в дереве целей определяют ориентиры деятельности подразделений, занятых реализацией переработанных ресурсов во внешней среде организации. Это такие цели, как налаживание системы сбыта любых ресурсов, представленных организацией для обмена, распространение информации во внешней среде (например, рекламных обращений и активно действующих материалов по связям с общественностью) и др.;
4.   Цели системы представляют собой отдельную группу целей второго уровня, направленную на обеспечение условий выживания организации во внешней среде. Эти цели трудно учитывать и реализовать, поскольку в неопределенной и быстро меняющейся внешней среде трудно определить все условия, выполнение которых будет способствовать устойчивости организации и обогащению ее связей с внешней средой; реализация данных целей требует специфических знаний, которые не считаются необходимыми в процессе деятельности организации. В качестве таких целей могут выступать создание системы юридической поддержки фирмы, создание системы отслеживания постоянного изменения настроений потребителей, создание системы политической (или дипломатической) поддержки фирмы. Следует отметить, что цели системы в развернутом виде встречаются в основном в дереве целей крупных фирм, занимающихся стратегическим планированием.
Все цели второго уровня должны быть органично связаны между собой в представленной последовательности (от целей входа до целей системы) и ни одна из целей не должна противоречить любой другой. Структурно цели второго уровня реализуются на уровне заместителей директора организации (президента фирмы) по соответствующим направлениям, например заместитель директора по сбыту, по кадрам, главный инженер и т.д. Цели второго уровня обозначают специализированные области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматривать как основание определенной специализированной деятельности организации. Это позволяет каждую цель второго уровня и необходимые для ее достижения цели последующих уровней называть целевыми программами.
На третьем этапе осуществляется декомпозиция целей второго уровня в соответствии с конкретными технологическими задачами в пределах каждой целевой программы. Разработка целей третьего, четвертого и, если нужно, последующих уровней происходит при неукоснительном выполнении требования необходимости и достаточности целей третьего (четвертого и последующих) уровня. Сущность данного требования заключается в том, что: достижение всех выделенных целей третьего уровня должно обязательно приводить к достижению соответствующих целей второго уровня; среди целей третьего уровня не должно быть "лишних", избыточных целей или целей "на всякий случай", из-за наличия которых с неизбежностью неэффективно разрастается структура организации и появляются дополнительные неоправданные издержки.
При формировании дерева целей следует помнить, что достижение каждой цели должно быть организационно обеспечено, т.е. для ее реализации необходимо создание группы, лабораторий, отдела, других подразделений, сотрудники которых ориентированы на достижение данной цели, обеспечены соответствующими ресурсами и совершают действия, направленные на ее достижение.
1.4. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей.
Экспертные методы прогнозирования применяются, как правило, в случаях, когда отсутствуют какие-либо статистические данные, на которых мог бы базироваться количественный прогноз, как, например, в случае, когда предприятие собирается выпустить на рынок совершенно новый продукт.
Но даже когда статистическая информация имеется, при использовании ее для прогнозирования могут возникнуть трудности, которые можно разделить на четыре группы:
исходная статистическая информация зачастую бывает недостоверной. Однако даже при наличии достоверных данных о прошлом, они не всегда могут служить надежной базой для принятия плановых решений, направленных в будущее;
некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта планового решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям (например, невозможно разработать формулу для прогнозирования (оценки) поведения людей в той или иной ситуации, в производственном коллективе);
в момент принятия решения необходимая статистическая информация отсутствует, а ее получение требует времени или средств;
существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию планов, но при подготовке плановых решений их нельзя точно предсказать.
Для применения статистических методов прогнозирования необходимо проводить исследовательскую работу и пользоваться услугами квалифицированных статистиков - и то и другое может дорого стоить.
Кроме того, в условиях динамичного развития общества, когда происходят какие-то кардинальные изменения - в экономике, в социальной сфере, в технике, в технологии и в других областях - эффективность применения статистических методов для прогнозирования и планирования, особенно на длительный период, снижается.
Существует также опасность, что управляющие станут чрезмерно полагаться на статистические методы и на полученные на их основе результаты и поэтому могут не заметить существенных изменений, значение которых мог бы оценить другой специалист.
В таких условиях особую роль в предвидении будущего приобретает интуиция специалистов, называемых экспертами.
Интуиция - это способность человека делать заключения об исследуемом объекте, его будущих состояниях неосознанно, т.е. без осознания пути движения мысли к этим заключениям.
Методы анализа и обобщения суждений и предположений с помощью экспертов называются экспертными или методами экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение проблемы (в данном случае - прогноз).
Центральным этапом экспертного прогнозирования является проведение опроса экспертов. В зависимости от целей и задач экспертизы, существа и сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и экспертизу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора участвующих в ней специалистов, выбирается метод опроса:
индивидуальный или групповой (коллективный);
личный (очный) или заочный (путем пересылки анкет);
устный или письменный;
открытый или скрытый.
Индивидуальный опрос позволяет максимально использовать способности и знания каждого специалиста. В отличие от индивидуального при групповом опросе специалисты могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать свою оценку. Обмен мнениями является обычно стимулирующим началом в выдвижении и творческой разработке новых идей. В то же время недостатки такого опроса состоят в сильном влиянии авторитетов на мнения большинства участников экспертизы, в трудности публичного отказа от своей точки зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.
Из сказанного видно, что методы индивидуального опроса предъявляют более высокие требования к эксперту по сравнению с групповым опросом, при котором ошибочные мнения и суждения отдельных экспертов могут быть “поправлены” при выведении общей оценки всей группой.
Среди методов индивидуального экспертного прогнозирования следует выделить метод интервью, аналитические экспертные оценки (например, в виде докладной записки), морфологический анализ и др., хотя некоторые из них, например, метод генерации идей, экспертных оценок и другие могут применяться и в коллективном варианте.
Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.
В данном случае применение метода экспертных оценок проводится в два этапа:
На первом подготовительном этапе осуществляется формирование экспертных групп на выбранных уровнях управления и подготавливается вся документация, необходимая для проведения экспертизы целей.
Выбор группы экспертов производится с учетом их компетенции отдельно для каждого уровня. Именно в таком случае можно говорить и о достоверности экспертизы, и о минимальных затратах на ее проведение. Для подбора экспертов применяются следующие характеристики; компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность и широта мышления, самокритичность.
Компетентность эксперта — это степень его квали-, фикации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области его квалификации, степенью знакомства с научными достижениями в области исследуемой области и т.д.
Креативность эксперта — способность решать творческие задачи.
Отношение к экспертизе является важной характеристикой эксперта, определяющей его желание (активность или пассивность) участия в экспертизе.
Конформизм — подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.
Самокритичность эксперта — самооценка своей компетентности.
Аналитичность, широта мышления, конструктивность мышления, свойство коллективизма — также важные характеристики эксперта.
Даже неполные определения характеристик экспертов, приведенные выше, показывают, что численные оценки этих характеристик значительно затруднены и в ряде случаев совсем невозможны.
Наиболее важной из указанных характеристик является характеристика компетентности экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание.
На втором организационном этапе осуществляется отработка результатов экспертизы. На этом этапе выполняются все необходимые расчеты для сопоставления качественных целей на каждом уровне управления с целями, выбранными по мнению экспертов с точки зрения их количества и важности (приоритетности).
Процесс обсуждения выбранных целей происходит до тех пор, пока не совпадут мнения большинства экспертов.
Сформулируем требования, которым должна удовлетворять методика оценки целей функционирования с помощью экспертов.
1. Оценка целей функционирования должна проводиться в благоприятной психологической обстановке.
2. Трудоемкость опроса должна быть в допустимых пределах.
3. Экспертная документация не должна допускать двоякого понимания вопросов.
4. Экспертная документация должна быть, по возможности, однородной и полной.
5. Выбранная система шкал экспертной оценки должна быть обоснована и доведена до сведения эксперта.
6. Цели проведения экспертизы должны быть известны всем экспертам. Наиболее приемлемым с практической точки зрения является анкетирование.
Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы.
Расчет коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится, например, следующим образом: в 10 баллов оценивается такое влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9, 8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.

Глава 2. Практическая часть
2.1. Экономическая характеристика предприятия
Датой государственной регистрации общества является 26 декабря 1998 года. ООО «Полимер-Декор» учреждено в соответствие с Гражданским кодексом РФ. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.
Уставный капитал общества равен 2 миллионам рублей, добавочный капитал – 500 тысяч рублей на момент государственной регистрации ООО «Полимер-Декор», за время существования предприятия размер уставного и резервного капиталов не изменялись.
ООО «Полимер-Декор» является коммерческой организацией, преследующей в качестве своей основной цели получение прибыли, что прописано в Уставе общества. Устав ООО «Полимер-Декор» является основным учредительным документом, регулирующим отношения внутри общества и с внешней средой. Основными видами деятельности предприятия, зафиксированными в его Уставе являются:
Производство полиэтиленовой продукции;
Организация розничной и оптовой торговли;
Организация грузоперевозок;
Иные виды деятельности, незапрещенные законодательством РФ
Предприятие имеет налаженные хозяйственные связи, как в Алтайском крае, так и за его пределами. ООО «Полимер-Декор» прибыльное, динамично развивающееся предприятие.
Краткая экономическая характеристика предприятия приведена в таблице.

Таблица 2.1.
Экономическая характеристика ООО «Полимер-Декор»
Организационную структуру ООО «Полимер-Декор» можно характеризовать как линейную и централизованную, так как прослеживается принцип единоначалия в лице генерального директора, а структурные подразделения (цеха, отделы) организованны в соответствие с их целевой направленностью – производственные, экономические, финансовые и др.
Структурные подразделения предприятия также имеют одного высшего руководителя, например, в производственной сфере – главный инженер. Каждый отдел и цех имеет начальника, например, экономическим отделом заведует главный экономист. Такая организационная структура позволяет обеспечить постоянный контроль над производственно-хозяйственными процессами, взаимосвязь между отделами и структурными подразделениями предприятия, а также быстроту и точность коммуникаций.
Организационная структура ООО «Полимер-Декор» представлена на рисунке 2.1.
SHAPE \* MERGEFORMAT Генеральный директор
Главный инженер
Проектно-
конструкторское
бюро
Отдел материально-
технического
обеспечения
Производственный цех
Отдел технического контроля
Начальник отдела
сбыта
Начальник финансово-кредитного
отдела
Главный бухгалтер
Отдел сбыта
Маркетинговая
группа
Заведующий
складом готовой
продукции
Договорной
отдел
Кредитный отдел
Экономический
отдел
Расчетная группа
Материальная
группа
Бухгалтер-кассир
Отдел кадров
Склад сырья и материалов
Склад готовой
продукции
Автотранспортный
цех

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Полимер-Декор»
ООО «Полимер-Декор» можно отнести к средним предприятиям по размерам производства, объемам реализации и численности работников, эти характеристики представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.
Размеры производства ООО «Полимер-Декор»
Анализ таблицы показывает, что за три года, представленных для анализа, объем производства и сбыта продукции увеличился. Выручка от реализации возросла в 2007 году по отношению к 2005 году на 47,36%.
ООО «Полимер-Декор» сотрудничает с десятью поставщиками запасов и товаров на постоянной основе, при которой поставки носят плановый характер. К таким предприятиям относятся:
ОАО «Алтай-кокс», г. Заринск – поставщик коммуникационных технологий (провайдер);
ООО «Полюс», г. Заринск – поставщик сырья и др.
Также предприятие поддерживает регулярные связи с периодическими поставками с такими поставщиками как:
ООО «Байт», г. Заринск – поставщик программного обеспечения;
ОАО «Кузбасстрой», г. Новокузнецк – поставщик технологического и технического оборудования;
ООО «Найс-компьютерс», г.Барнаул – поставщик оргтехники и др.
Далее перейдем к характеристике финансовых результатов деятельности
ООО "Полимер-Декор" в исследуемом периоде, а также определению рентабельности (прибыльности) работы предприятия.
Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли (Пр.) от реализации к полной себестоимости (Себ.) реализованной продукции:
Rпроизв-ва = Пр./Себ.*100%
Рентабельность продаж определяется отношением прибыли (Пр.) от реализации товаров к величине выручки от этой реализации (Вр), взятой без НДС и акцизов.
Rпродаж=Пр./Вр*100%
Данные анализа представлены в таблице 2.3.
Показатель уровня рентабельности производства продукции характеризует, насколько эффективно используются средства, затраченные для производства данного объема продукции. Анализ таблицы 2.3. показывает, что ООО "Полимер-декор" на 1 затраченный рубль получило 22 копейки прибыли в 2005 г., 14 копеек – в 2006 г., 8 копеек – в 2007 г..
Таким образом, анализ уровня рентабельности в динамике показывает его неуклонное падение с 29,75% в 2005г. до 8,03% в 2007 г.
Показатель рентабельности продаж характеризует эффективность продаж, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля выручки от продажи. Тенденция к падению уровня рентабельности выявляется и в этом показателе:
с 22,9% в 2005г. до 8,0% в 2007г.


Таблица 2.3.
Таким образом, анализ рентабельности ООО "Полимер-Декор" показывает, что рентабельность производства продукции выше, чем рентабельность реализации. Это говорит о следующем:
Выбранная предприятием ценовая политика не отвечает потребностям предприятия.
Удельный вес убыточной в отношении реализации продукции слишком велик.
Работа отдела сбыта находится на низком уровне
При этом предприятие является прибыльным, но анализ последней строки таблицы 2.3. показывает снижение величины чистой прибыли на 559 тыс. руб. в 2007 г. по сравнению с 2005 г. Это может быть обусловлено следующими производственно-хозяйственными фактами:
постепенное устаревание производственной технологии предприятия, т.е. постепенно растут затраты на обслуживание нерационального процесса производства и таким образом медленно падает прибыль, а значит и рентабельность производства;
нерациональное управление и организация производства на предприятии;
снижение финансовой активности предприятия;
анализ строки «Коммерческие расходы» показывает постоянный рост этой статьи затрат, что во многом обуславливает снижение чистой прибыли.
Если рассматривать ООО "Полимер-Декор", то падение прибыли и прибыльности предприятия можно объяснить тем, что при организации общество «унаследовало» от ОАО «Алтай-кокс» и производственную структуру, и структуру товарной продукции, и организационную структуру, но при этом механизмы управления производством, сбытом и снабжением изменились, «сломались» прежние производственно-хозяйственные связи и т.д. Поэтому несоответствие между производственно-хозяйственным потенциалом и управлением привело к снижению эффективности работы предприятия. Кроме того, постоянный рост затрат, в том числе и коммерческий приводит к увеличению себестоимости производимой предприятием продукции, а значит и к уменьшению чистой прибыли.
1. Сформулировать глобальную цель Вашей организации и подразделения, в котором Вы работаете.
2. Построить дерево целей Вашего подразделения, доведенное до каждого исполнителя.
3. Укажите Ваше место и роль в достижении глобальной цели подразделения.
Глобальная цель нашей организации – предоставлять нашим клиентам качественную полиэтиленовую продукцию по доступным ценам.
Глобальная цель подразделения, в котором я работаю, - маркетингового отдела - выйти на первое место по продаже полиэтиленовой продукции на рынках Алтайского края и за его пределами. И в качестве целей подразделения, в котором я работаю - маркетингового отдела - выдвигаются такие, как достижение максимально возможного высокого потребления, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление потребителям максимально широкого выбора и максимальное повышение качества жизни. Важнейшими задачами маркетинговых исследований являются: исследование рынка продаж, продукции, продвижение продукции, исследование цен, доведение продукции до потребителя. Кроме того, в состав маркетинговых исследований входит исследование внешней среды по тем ее компонентам, которые оказывают влияние на маркетинг полиэтиленовой продукции на рынке.
Я являюсь сотрудником отдела по рекламе. Главными задачами моего отдела можно назвать: исследование эффективности рекламной деятельности, исследование различных средств массовой информации, испытание различных вариантов рекламы, комплексный соотносительный анализ различных средств и методов продвижения продукции. Глобальной целью данного подразделения является, на мой взгляд, получение наилучшего эффекта от рекламы. Дерево целей нашего подразделения выглядит следующим образом:
выбор средств распространения для размещения рекламы
менеджер по рекламе
специалист по рекламе
формирование идей обращения, их оценка и выбор
начальник отдела
решение организационных вопросов
Получение наибольшего эффекта от рекламы





Исходя из цели подразделения, в котором я работаю, можно выделить ряд задач, которые нам приходится решать. Наш отдел небольшой, численность подотчетного начальнику персонала - 2 человека. Один из них занимается непосредственно формированием идеи обращения, оценкой и выбором вариантов обращения. Я ответственна за выбор средства распространения для размещения рекламного сообщения. Процесс выбора состоит из нескольких этапов: 1) принятие решений о широте охвата, частоте появления, и силе воздействия рекламы; 2) отбор основных видов средств распространения информации; 3) выбор конкретных носителей рекламы и показатель стоимости рекламы; 4) принятие решений о графике использования средств рекламы.





Глава 3. Рекомендации и предложения.
4. Каковы, по Вашему мнению, действия менеджера для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей.
1. Моделирование пространства деятельности (планирование).
Менеджеру необходимо развернуть конкретную цель в технологически и социально организованные действия. Для этого применяются различные способы моделирования будущей деятельности, которое, как правило, оформляется в виде программ, проектов, планах, протоколов о намерениях и др.
Моделирование будущей деятельности требует от руководителя умения детализировать желаемый результат в виде последовательности процессов преобразования, а также группировать эти процессы в системные блоки и устанавливать рациональные планы между ними.
Структурированные пространства деятельности позволяют менеджеру видеть в масштабе своего уровня управления достижимость желаемой цели.
2. Для повышения эффективности функционирования в достижении поставленных целей менеджеру необходимо разработать четыре вещи: тактику, политику, процедуры и правила.
Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную с общей стратегией. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.
Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».
Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям.
Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
3. Принятие правильных управленческих решений. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
4. Мотивация работников.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей организации. 5. Контроль.
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи организации.
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.




Заключение
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследования целей управления.
Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность.
Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.
Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. В ней обычно детализуется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей.
Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
Проблема ранжирования целей функционирования в силу важности ее для организационного проектирования должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов, например метода экспертных оценок.
Вторая глава носит практический характер. Данная тема была рассмотрена на примере предприятия ООО «Полимер-Декор».
ООО «Полимер-Декор» является коммерческой организацией, преследующей в качестве своей основной цели получение прибыли.
Предприятие имеет налаженные хозяйственные связи, как в Алтайском крае, так и за его пределами. ООО «Полимер-Декор» прибыльное, динамично развивающееся предприятие, занимающееся производством полиэтиленовой продукции.
Также дана характеристика финансовых результатов деятельности
ООО «Полимер-Декор» в исследуемом периоде.
Здесь же рассмотрены цели управления в ООО «Полимер-Декор».
В третьей главе даются некоторые рекомендации и предложения по повышению эффективности функционирования в достижении поставленных целей. Действия менеджера:
Моделирование пространства деятельности (планирование)
Менеджеру необходимо разработать четыре вещи: тактику, политику, процедуры и правила
Принятие правильных управленческих решений
Мотивация работников
Контроль.

Список литературы
1. Валуев С.А., Волкова В.Н., Игнатьева А.В. Системный анализ в экономике и организации производства: Учебник для вузов. Л.: Политехника, 1991.
2. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. – М.: Машиностроение, 1993.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М:, 1999.
4. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент - М.,1998
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
6. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
7. Игнатьева А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: Финстатпром, 1995.
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: «ДеКА», 2000.
9. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: «ДеКА», 1996.
10. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.
11. Менеджмент / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. . Управление организацией. Москва: ИНФРА-М, 2000.
13. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
14. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999.