Стреси необхiднi нам для того, щоб вижити. Командам стреси потрiбнi для того, щоб добре працювати. У розумних дозах стреси позитивно позначаються на нашому здоров"ї i можуть приносити радiсть. Однак, якщо стреси виходять за межi розумного, вони можуть руйнiвно вплинути на аспекти нашого жиггя; як: здоров'я; щастя; продуктивнiсть працi; дух команди i спiвробтництво; взаємовiдношення; особистий розвиток. На самому простому рiвнi управлiння стресом включає наступнi кроки: 1)виявити симптоми стрессу; 2)визначити причини; 3)вжити заходiв з усунення причин, що приведе до зняття симптомiв; 4) якщо це необхiдно, прийняти тимчасовi заходи зняття симптомiв, поки не будуть усунуті основнi причини. Приймаючи до уваги весь тиск сучасного жипя, легко проiгнорувати кроки 2 і 3, тобто тiльки усунути симптоми. Однак важливо зрозумiти i спробувати усунути прихованi причини стресу, iнакше вiн постiйно буде нагадувати про себе. Наприклад, припустимо, що причиною стресу є перевантаження на роботi, що призводить до посiiйного головного болю. Якщо ви зосередите свої зусилля тiльки на симптоми (наприклад, станете приймати знеболюючi засоби), стрес залишиться, а головний бiль повернеться. Однак, якщо ви спробуєте органiзувати свою роботу так, щоб ви не перевтомлювалися, головний бiль зникне i без знеболюючих засобiв. Однак деякi симптоми можуть виявитися такими складними, що усунення прихованих причин не приведе до їх зникнення. Наприклад, у вищенаведеному прикладi, головний бiль може залишитися і пiсля вирiшення проблеми перевантаження на роботi.
На найпростішому рівні управління стресами містить такі етапи: 1. виявити симптоми стресу 2. визначити причини 3. застосувати заходи з усунення причин, що призведе до зникнення симптомів 4. якщо це необхідно, застосувати тимчасові заходи для усунення симптомів поки не будуть усунені основні причини. Беручи до уваги вест тиск сучасного життя, легко проігнорувати кроки 2 та 3, тобто лише усунути симптоми. Однак важливо зрозуміти і намагатися усунути приховані причини стресу, інакше він постійно буде про себе нагадувати. Наприклад, уявімо, що причиною стресу є перевантаження на роботі, що проявляє себе у виді головного болю. Якщо ви спрямуєте свої зусилля лише на боротьбу зі симптомами (наприклад, будете приймати болевгамовуючі засоби аби знати головний біль), стрес залишиться, а головний біль повернеться. Однак, якщо ви спробуєте організувати свою роботу так, щоб не перевтомлюватись, головний біль вщухне й без болевгамовуючих пігулок. Однак деякі симптоми можуть виявитися такими складними, що усунення їх прихованих причин не призведе до їх зникнення. Наприклад, у вищезгаданому прикладі головний біль може залишитись й після вирішення проблеми перевантаження на роботі. Ознаки стресу? Симптоми стресів можуть бути різними, наприклад: роздратованість головний біль захворювання (особливо протягом вихідних або під час свят) безсоння втома/кволість тощо.... Іноді ви можете відчувати стрес, але ваша свідомість й тіло так добре від вас його ховають, що ви не підозрюєте про його існування. Основними причинами конфлікту в організаціях можна назвати: обмеженість ресурсів, які потрібно розподіляти; взаємозалежність задач; розбіжності цілей; розбіжності в уявленнях і цінностях; різниця в манері поведінки і життєвому досвіді; незадовільні комунікації. Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені і керівництво повинне вирішувати, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами (окремими працівниками), щоб найбільш ефективним і раціональним шляхом досягти цілей організації. Виділення значної частини ресурсів одному керівнику, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Прикладів подібним ситуаціям можна навести безліч: якому відділу передати новий комп’ютер чи копіювальний апарат, якій установі збільшити фінансування, який підрозділ одержить можливість удосконалити штатний розпис і т.п. Таким чином, необхідність розподіляти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту. Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує і там, де одна людина чи група людей залежить від іншої людини або групи при виконанні посадових завдань. Наприклад, керівник підрозділу певної установи може пояснювати невиконання звіту нездатністю інших підрозділів вчасно надати необхідну інформацію, що використовується у звіті. У свою чергу, керівник другого підрозділу може звинуватити інформаційний відділ у нездатності оперативно обробити певну кількість даних. Оскільки всі організації є системами, що складаються із взаємозалежних елементів, то, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини, взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту. Розбіжності цілей Можливість конфлікту збільшується в залежності від того, коли організації стають більш спеціалізованими і розподіляються на підрозділи. Це відбувається через те, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої цілі й можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж досягненню загальної мети всієї організації. Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про будь–яку ситуацію залежить від бажання досягти певної мети. Іноді, замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть брати до уваги тільки ті погляди, альтернативи чи аспекти ситуації, що, як вони вважають, сприятливі для їх групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена у дослідженні, де керівників відділу збуту, кадрової служби і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ. Розбіжності у цінностях — досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлювання власної думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право висловлюватись тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. „Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження у цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності й рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги. Різниця у манері поведінки і життєвому досвіді. Ці розбіжності також можуть збільшити ймовірність виникнення конфлікту. Зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість, які готові заперечувати кожне слово. Такі особистості створюють навколо себе атмосферу, що сприяє виникненню конфліктів. Дослідження показують, що розходження у життєвому досвіді, цінностях, освіті, віці й соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів [2, 34]. Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих важливість швидкого виконання певного завдання, вони можуть виконувати роботу повільно. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, — неоднозначні критерії оцінки якості роботи, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або ускладнювати ситуацію через нездатність керівника розробити до зведення підлеглих точний опис посадових обов'язків. Роботу в сфері HR можна сміливо назвати стресовою. Шалений ритм, висока відповідальність, понаднормова робота. За цих обставин від нас всіх ще очікують високого рівня client service, лояльності до партнерів та колег, нескінченного креативу, тощо. Останнім часом всі ми особливо відчуваємо чималий тиск, з яким інколи просто нема сил боротися. Багато з моїх колег та знайомих, та й я сама, спочатку мобілізували всі сили, кинулися у вир подій, вступили у нерівний бій. Адже часи, коли все залежить тільки від тебе, нажаль, минули. І тепер навіть найбільші зусилля не гарантують успіху. Вже зараз можна спостерігати зміну сприйняття ситуації, та себе в ній. Ми всі трохи заспокоїлися, зупинилися, щоб нарешті прислухатися до себе. І більшість з нас вже прийняли рішення не боротися з вітряками, а натомість присвятити час собі та нарешті тому, до чого вже так давно не доходили руки. Як на мене, це досить непоганий прояв кризи Кожен з нас обирає для себе ті інструменти, що “працюють” індивідульано для нього/неї. Я вирішила трохи систематизувати інформацію щодо управління стресом (адже управляти можна не тільки репутацієюO). Перш за все, як на мене, потрібно витратити зовсім трохи часу, аби розібратися у тому, що спричиняє стрес, визначити його джерела. Ось тут можна скористатися шаблоном невеличкого Stress Management Plan. Ну, а вже потім переходити до “лікування”. Розпочинати його варто тільки після того, як проставите пріоритети і зрозумієте, що ж для вас в цей період життя дійсно важливе, а що зовсім не варте уваги. Тож, про що треба подумати, аби дійсно управляти, а не спостерігати за стресом? За версією ExploreHR.com, це такі речі, як: - тайм-менеджмент,- фізичні навантаження (спорт),- техніки розслаблення- та соціальна підтримка (друзі, колеги, сім’я); Якщо ви готові дослідити питання управління стресом більш глибинно, пропоную безкоштовно завантажити буклет “De-Stress Kit for the Changing Times” . А щоб закріпити все прочитане/побачене/почуте, запрошую об’єднуватися для реалізації антистесресових ініціатив, а саме: - відвідати заняття з арт-терапії- покататися на роликах та ковзанах- ваші ідеї
