Розділ І. Опис змісту основної діяльності
Рівненське ЛВУМГ створено, відповідно до Постанови правління АТ „Укргазпром” №77 від 07.07.1995 року та наказу управління магістральних газопроводів „Львівтрансгаз” № 348 від 29.08.1995 року, шляхом відділення частини магістральних газопроводів, ГРС, АГНКС від Кам’янко-Бузького УМГ. З 01 вересня 2009 року до Рівненського ЛВУМГ було приєднано Новоград-Волинське ЛВУМГ, відповідно до наказу ДК „Укртрансгаз” №329 від 28.08.2009 року та наказу філії УМГ „Львівтрансгаз” №449 від 28.08.2009 року „ Про оптимізацію структури ”. Дане підприємство діє на основі статуту.
Основним завданням Рівненського ЛВУМГ є:
- надання послуг з транспортування споживачам природного газу,
- надійна експлуатація магістральних газопроводів,
- забезпечення виконання техніко-економічних показників експлуатації магістральних газопроводів і дотримання вимог, правил і норм з охорони праці та з охорони навколишнього середовища. Рівненське ЛВУМГ обслуговує 1307.736 км газопроводів.
Мета ЛВУМГ: забезпечення природним газом споживачів міст та населених пунктів Рівненської, Житомирської та Хмельницької областей.
Серед споживачів Житомирської області переважають населені пункти, які постраждали від аварії на ЧАЕС і відносяться до 3 і 4 зон по забрудненню радіонуклідами.
Пріоритетні напрямки розвитку: ЛВУМГ має за мету розширити межі подачі газу споживачам, вдосконалювати систему газопроводів.
Розділ ІІ. Головні кінцеві продукти діяльності ЛВУМГ та критерії їх оцінки.
Інформація про задоволеність споживачів.
Критерії оцінки:
Кількість споживачів;
Відгуки, скарги споживачів;
Інформація про стан розрахунків за отримані послуги споживачами.
2. Фінансовий результат.
Критерії оцінки:
Дохід організації;
Операційні затрати.
Інформація про стан управління системи магістральних газопроводів.
Критерії оцінки:
Кількість поломок на газопроводах;
Кількість ремонтних робіт;
Протяжність газопроводів.
4. Документована інформація.
Критерії оцінки:
Технічні показники про стан управління системою магістральних газопроводів.
Розділ ІІІ. Головні постачальники вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку.
Вхідними потоками для управління діяльністю ЛВУМГ є: інформація про ринок споживачів – необхідна для визначення потенційних клієнтів нашої організації, від яких залежатиме збільшення фінансового результату;
Інформація про ринок сировини – дасть змогу визначини постачальників з найкращими цінами для нашої організації, якісни газом, який задовольняє всі технічні показники, віднайти найсприятливіші умови для співпраці.
Інформація про діяльність постачальників – надасть змогу дослідити їх економічну діяльність та вибрати найсприятливіших для співпрацію
Основними постачальниками природного газу для ЛВУМГ є:
ВАТ Белтрансгаз, Тернопільське ЛВУМГ, Кам’янко-Бузьке ЛВУМГ, Волинське ЛВУМГ, Новоград - Волинське ЛВУМГ.
Вимоги до постачальників:
Дотримання контролю над усім ланцюгом процесів організацій постачальників:
Стан природного газу;
Стан та менеджмент організації;
Конкуренто спроможні ціни, собівартість продукції;
Стан мережі постачання газу.
Сировина:
Постійна оцінка ринку постачальників;
Постійна оцінка якості та технічних показників природного газу.
Постачання природного газу:
Стан газопроводів та обладнання;
Планування та організація постачання;
Рівень на використанні виробничих потужностей.
СУЯ:
Результативність та ефективність бізнес-процесів;
Рівень відповідальності вищого керівництва.
Стан менеджменту підприємства:
Досвід і навики управлінців;
Постійне вдосконалення постачання та роботи працівників;
Планування роботи, мотивація.
Соціальна відповідальність:
Розуміння захисту навколишнього середовища;
Розуміння захисту умов праці;
Узгодженість роботи організації із законодавством;
Бізнес-етика.
Привабливість:
Якість продукції;
Вчасна поставка;
Договори про співпрацю.
Розділ 4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення (вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків.
Інформація про стан споживчого ринку..
Критерії оцінки:
Наявність споживачів;
Їх потреба у наданні послуг;
Вимого щодо природного газу.
2. Інформація про ринок сировини.
Критерії оцінки:
Наявність сировини;
Задоволення сировини цілей.
3.Інформація про діяльність постачальників.
Критерії оцінки:
Кількість спів працюючих;
Фінансові результати;
Умови щодо співпраці.
4. Природний газ.
Критерії оцінки:
Технічні показники;
Хімічні показники.
Фізичні показники.
Розділ 5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації.
Головними ресурсами ЛВУМГ є: персонал, виробниче обладнання і виробнича інфраструктура.
Персонал.
Укомплектованість кадрами станом на 01.01.2010р.
Згідно штатного розпису – 278 одиниць: (фактично – 281 одиниць):
вакансій – 1 одиниця:інженер з експлуатації устаткування газових об’єктів, строковий трудовий договір – 4 чол. (на період відпусток по догляду за дитиною віком до трьох років) .Укомплектованість кадрами складає 101%.
За освітнім рівнем:
з вищою освітою (3 і 4 рівень) – 86 чол., середньою спеціальною (1 і 2 рівень) – 41 чол..
Підготовка та перепідготовка кадрів
В Рівненському ЛВУМГ розроблені та затверджені плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників, спеціалістів та робітників на 2010 рік. Періодичність навчання для кожної категорії працівників встановлена згідно “Положення про систему безперервного професійного навчання керівників і спеціалістів нафтогазового комплексу ”. Керівники та спеціалісти Рівненського ЛВУМГ проходять навчання в Івано-Франківському національному технічному університеті нафти і газу. Робітники – в Моршинському НКК та ін. навчальних закладах. Періодичність проведення перепідготовки встановлена залежно від посад, переважно кожних 3-5 років.
В 2009 році пройшли навчання 35 чол., що становить 12,5% від загальної чисельності працюючих (281 чол.). Із загальної чисельності керівників, спеціалістів, службовців (61чол.) пройшли навчання 5 чол., що становить 8%.
Із загальної чисельності робітників (220 чол.) пройшли навчання 30 чол., що складає 13,6%. Підвищили кваліфікацію, всього 29 чол.
Збільшення чисельності працівників, які внесені в план навчання на 2010 рік пояснюється суттєвим збільшенням загальної чисельності працюючих в Рівненському ЛВУМГ.
Якщо проаналізувати навчальний процес в Рівненському ЛВ УМГ, можна зробити висновок, що в 2010 році, як і в 2009 році, буде проводитись підвищення кваліфікації кадрів. Це говорить про те, що всі працівники (за винятком прийнятих та переведених на іншу роботу працівників, навчання за спеціальностями яких не проводилось) вже мають відповідну професійну підготовку.
Виробниче обладнання і інфраструктура.
Одним із головних показників розвитку науково-технічного прогресу у Рівненському ЛВУМГ є ефективність впровадження у виробництво нової техніки і передової технології. За звітний рівк були запроваджені наступні заходи:
По Рівненській ВТС:
1.В 2009р році на об’єктах Рівненської виробничо-технічної служби експлуатувалась система збору даних з обчислювачів газу ГРС на базі GSM-терміналів, що не потребувало затрат на поїздки автотранспортом для збору інформації. Економічний ефект від використання в 2009 році склав 53025 грн.
2.Впроваджені термічні патрони для приварки виводів ЕХЗ до діючих газопроводів в кількості 45 шт., що дало можливість приварювати катодні виводи без використання тігель-форм і додаткового обладнання.
3.Впроваджена система GPS А 696 для фіксації пошкоджень дільниць газопроводів, що дало можливість точно на місцевості фіксувати пошкоджені ділянки газопроводів після пропуску інтелектуальних поршнів.
4. В 2009 році на дільниці Рівненської ВТС впроваджені регулятори тиску з теплообмінником типу РДУ-Т на ГРС Радивилів (РДУ-Т-50-100 – 1 шт), ГРС Дубно (РДУ-Т-100-63 – 1 шт), ГРС Костопіль (РДУ-Т-580-100 – 1 шт), що дало змогу працювати без включення в роботу підігрівачів газу на ГРС Дубно, Радивилів і підвищити надійність роботи обладнання.
Два заходи дали значну економію матеріальних і трудових ресурсів. Так, на протязі березня-листопада 2009 року виконувались роботи з використанням технології ремонту газопроводів під тиском з встановленням одношарових герметичних підсилюючих муфт. Було змонтовано три таких муфти без пониження тиску в трубі, що дало змогу зекономити природний газ і не припинити перекачку транзитного газу і поставку його споживачам. Економія від впровадження даного заходу в звітному році становить 4,260 млн. грн. Річний прибуток становить 4,223 млн.грн. Економічний ефект від впровадження систем збору даних з обчислювачів газу на ГРС на базі GSM- терміналів становить 0,073 млн. грн.
Більшість магістральних газопроводів експлуатують уже тривалий час і немало з них відпрацювали амортизаційний термін. У зв'язку з цим актуально всебічно обстежити та окреслити можливості подальшого їх використання. Щоб надійно оцінити працездатність газопроводів, необхідний комплексний підхід, однією з важливих складових якого є визначення напруженого стану труби, зокрема, в місцях із дефектами та в зварних з'єднаннях, з якими пов'язано 70–80% усіх відмов. Особливо це стосується зварних кільцевих швів, які після зварювання, як правило, додатково не обробляються, щоб зменшити залишкові напруження.
Розділ 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності організації (підприємства)
Регламентами ЛВУМГ є статут організації, сертифікат відповідності, законодавство України. Сертифікат відповідності затверджує діяльність організації з надання послуг з транспортування магістральними газопроводами природного газу, в частині виконання: земляних, ізоляційно-укладальних, зварювально-монтажних робіт: монтажу систем; ремонті реконструкції, аварійному відбудуванні та експлуатації об’єктів магістральних газопроводів, включаючи газово-регулюючі станції, відгалуження та мереж газопостачання. Перелік нормативно-технічних документів, які встановлюють основні та додаткові вимоги до надання послуг. У сертифікаті відповідності наведений перелік позначень і найменувань нормативних документів.
Розділ 7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процесс
Розділ 8. Визначення переліку ключових під процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та організаційно-управлінських дій.
Перелік ключових підпроцесів, що визначають зміст:
Життєвого циклу:
дослідити ринок споживачів;
підписати договори;
розробити план поставки газу;
закупити сировину;
забезпечити природний газ;
провести після продажне обслуговування;

2.Ресурсного забезпечення:
—управляти персоналом;
—управляти обладнанням;
3.Оціночних процесів:
—аналізувати дані;
—провести внутрішній аудит;
4. Організаційно-управлінських:
—управляти документацією;
—провести аналіз з боку вищого керівництва;
—управляти протоколами якості;
—управляти невідповідною продукцією;
—прийняти коригуючи та попереджуючі рішення;
Розділ 9. Формування організаційно-структурних карт процесів
Необхідно сформувати організаційні карти 6-ти процесів, що вимагають обов’язкового документування, а саме:
управління документацією;
управління протоколами якості;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
корегуючи дії;
попереджуючі дії.
Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управляти документацією

Керівник підрозділу: Начальник організації
Власник процесу: Начальник організації
Шифр:



Дата набуття чинності





Нормативні документи:

Статут підприємства, Стандарт ISO-9001-2000, робочі інструкції та креслення, технічна документація, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші нормативні акти, що регулюють господарську діяльність.

Вхідні потоки:

 

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:



Перевірка:



Особа що відповідає за передачу (постачальник):



Вихідні потоки:



Статистичні дані



Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача

Перевірка:

Підтвердження того що споживач отримав потрібні дані



Особа, що відповідає за приймання (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)

Критерії оцінки процесу

Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.

Необхідні запаси і передача інформації

Записи ведуться, прикожному русі документа, для чіткого його відображення, а також визначення відповідальних осіб. Відповідно передача інформації проводиться у вигляді документів.



Дії у випадку, якщо ціль не досагнута

Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних



Відповідальність керівника підрозділу

Керівник відповідає за здійснення процесу, порядок оформлення, передачі та збереження документів.



Повноваження керівника підрозділу

Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Управляти протоколами якості


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:

Керівник служби контролю якості
Керівник служби контролю якості
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


Кодекс законів про працю України,ЗУ «Про господарську діяльність», статут підприємства, ГКУ.

Вхідні потоки:





Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:



Перевірка:






Особа, що відповідає за передачу (постачальник):





Вихідні потоки:



Статистичні дані

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Таблиці, протоколи

Перевірка:



Достовірність показників якості.


Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)


Критерії оцінки процесу:


Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на управління протоколами якості" до фінансового плану.

Необхідні записи і передача інформації:

Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:


Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).

Відповідальність керівника підрозділу:


Виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.

Повноваження керівника підрозділу:


Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Провести внутрішній аудит


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:


Внутрішній аудитор
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, номенклатура персоналу, управлінська документація, інструкція до проведення аудиту.

Вхідні потоки:



Інформація про стан процесів

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

Письмовий звіт проаналізованих даних головного аналітика

Перевірка:



перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації


Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

Аудитор (сектор внутрішнього аудиту)



Вихідні потоки:



Аудиторський висновок.

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Звіт у письмовій формі (аудиторський висновок у письмовій формі).

Перевірка:



Здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки.


Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Директор філії і Керівник служби якості


Критерії оцінки процесу:


Тривалість процесу, вартість процесу.

Необхідні записи і передача інформації:

Записи про час проведення процесу, про час проведення контролю за здійсненням процесу, записи з зазначенням відповідальних осіб

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:


Повторне здійснення аудиту з залученням зовнішнього аудитора

Відповідальність керівника підрозділу:


Відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення.

Повноваження керівника підрозділу:


Доступ до номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управління невідповідною продукцією

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:



Дата набуття чинності:

1. Нормативні документи: ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.

2. ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги.

3. ISO-10015:1999. “Управління якістю ”.

Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Письмовий звіт про невідповідність наданих послуг.

Перевірка: Перевірити дату виявлення невідповідності, проведення аудиту.

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): Внутрішній аудитор

Вихідні потоки: Рішення про внесення змін

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.

Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.

Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальник виробничого відділу

Критерії оцінки процесу: кількість невідповідностей на одного робітника;

оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»

Необхідні записи і передача інформації: записи, про стан протікання процесу, про ідентифіковані невідповідності. інформація про невідповідності продукції подається у вигляді звітів.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.

Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих.

Повноваження керівника підрозділу: він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства.

Організаційна карта підрозділу:

Найменування підрозділу : Попереджуючі дії

Керівник підрозділу :
Власник процесу :
Шифр :

Начальник відділу якості
Начальник відділу якості
Дата набуття чиності :

Нормативні документи : технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки : аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність

Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз вищого керівництва»

Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень

Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом

Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій

Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.

Повноваження керівника підрозділу : має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Коригуючі дії

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:

Нормативні документи:
 

технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки:

аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка:
 
 

порівняння даних і документів, законність і достовірність
 

Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

керівник процесу «Аналіз вищого керівництва», внутрішній аудитор

Вихідні потоки:
 
 

перелік коригуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень.

Перевірка:
 
 

Контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
 

Критеріїт оцінки процесу:
 

ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій



Необхідні записи і передача інформації:

письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:

усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу:

керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін

Повноваження керівника підрозділу:

має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Розділ 10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами.
№з/п
Назва процесу
Показники ключових процесів

1.
Дослідження ринку споживачів
Рівень розуміння потреб споживачів
Рівень задоволення потреб споживачів
Рівень передбачення майбутніх потреб споживачів

2.
Підписання договорів
Рівень підписання договорів
Кількість підписання договорів
Результативність підписання договорів

3.
Розробка плану поставки газу
Надійність плану
Ефективність плану
Результативність плану

4.
Закупка сировини
Якість сировини
Рівень надійності поставки
Результативність закупки
Відповідність показникам

5.
Забезпечення газом
Рівень якості продукції
Рівень використання ресурсів
Рівень обсягу продукції
Рівень невідповідної продукції

6.
Післяпродажне обслуговування
Рівень задоволеності споживача
Кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
Частота заключення повторних договорів

7.
Управління персоналом
Кваліфікаційний рівень персоналу
Підготовка працівників
Перепідготовка персоналу
Міжособистісні стосунки у колективі
рівень ефективності та Результативності роботи персоналу

8.
Управління обладнанням
Рівень задіяних у виробництві основних фондів
Рівень морального та фізичного зносу основних засобів
Рівень поломок обладнання та виходу з ладу;

9.
Внутрішній аудит
Рівень перевірки даних
Рівень поліпшення процесів якості виготовлених продуктів
Рівень результативності СМЯ
Рівень ефективності СМЯ
Рівень усунення недоліків СМЯ

10.
Управління невідповідною продукцією
Стан невідповідної продукції
Рівень витрат на усунення
невідповідностей або утилізації

11.
Управління документацією
Рівень затрат на документування
Швидкість документування
Ефективність документообігу
наявність необхідних документів

12.
Управління протоколами якості
Рівень дотримання даних протоколів якості при здійсненні діяльності

13.
Аналіз даних
Швидкість та систематичність аналізу даних, його ефективність

14.
Аналіз вищого керівництва
Рівень виконання рішень
Рівень особистої участі
Рівень виділення ресурсів

15.
Прийняття коригуючих і попереджуючих дій.
Рівень виконання коригувальних дій
Рівень ризик
Ефективність та результативність;


№ з/п
Назва процесів
Критерії оцінки продуктів процесів

1.
Процеси життєвого циклу
Динаміка об’ємів продаж – зміна обэ’мів продаж у часі;
Результативність – відношення реалізації до обсягу виробництва;
Кількість претензій до якості сировини по кожному постачальнику;
Тривалість процесу перетворення потенційного замовника (дилера) в реального;
Результативність розробок – відношення кількості розробок, затверджених керівництвом до загальної кількості розробок;
Тенденція виявлених помилок при проектуванні – зміна кількості виявлених помилок у проектах в часі;
Ефективність постачання – відношення кількості сировини переробленої виробництвом до кількості сировини отриманої на склад;
Ефективність проведених закупок – відношення фактичного залишку сировини до залишку за нормативом;
Результативність вхідного контролю сировини і матеріалів – загальної кількості поставок;
Результативність виробництва – відношення фактичного обсягу випуску до виробничого плану;
Ефективність використання ресурсів – відношення фактично використаних ресурсів до планового використання ресурсів;

2.
Процеси ресурсного забезпечення
Оцінка під процесу «Порядок навчання персоналу питанням СМЯ» - відношення фактичної кількості осіб, які пройшли навчання до запланованої кількості за наказом;
Ефективність підготовки персоналу – відношення підготовленого персоналу до за затрат на їхню підготовку;
Результативність збуту – відношення фактичного збуту до запланованого;
Коефіцієнт браку – відношення числа забракованої продукції до обсягу випуску продукції.

3.
Організаційно-управлінські процеси
Результативність документації – відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом;
Ефективність витрат – відношення фактично затрачених коштів фінансового плану «Витрати на документування» до фінансового плану;
Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки процесу «Управління протоколами якості» в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються;
Результативність СМЯ – відношення досягнутих значень показників до запланованих;
Експертна оцінка в балах – відношення суми оцінок експертів до загальної кількості експертів.

4.
Оціночні процеси
Доцільність проведення вимірювань – відношення величини втрат від неправильного протікання процесу до втрат на проведення вимірювань;
Ефективність аудиту – відношення кількості вчасно виконаних коригувальних дій до загальної кількості невідповідностей;
Результативність оцінки процесів – відношення кількості проаналізованих критеріїв оцінки процесів до планової кількості критеріїв оцінки процесів для аналізу;
Ефективність корегуючих дій – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення корегуючих дій до значення аналогічного критерію процесу до проведення корегуючих дій.


Розділ 11. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу.
Встановлення процедур моніторингу та вимірювання показників бізнес-процесів передбачає:
Визначення контрольних точок;
Визначення одиниць вимірювання;
Визначення споживачів інформації про стан процесу.
Процес "Моніторингу" складається з етапів:
- збір інформації;
- групування отриманої інформації;
- обчислення показників;
- передача вихідної інформації на аналіз керівництва.
Збір інформації проводиться шляхом отримання звітів від власників процесів:
- внутрішнього інформування – інформація про діяльність безпосередньо кожного з відділів підприємства, їх ефективність.
- оцінка вимог споживачів – інформація безпосередньо про вимоги споживачів до продукції
- зв’язки із споживачами – інформація про коло споживачів, про задоволення вимог споживачів, певні пропозиції щодо покращення товару.
- продукт – інформація про виготовлення продукції
Всі необхідні визначені показники збираються в єдину таблицю звіт, яка подається на аналіз вищому керівництву. Кожен показник у таблиці має своє допустиме відхилення, якщо відхилення виходить за межі норми, у додатковій колонці таблиці обов’язково зазначається одна з 5 причин відхилення (Люди, машини і механізми, сировинні матеріали, система управління, технологія).
Оцінка якості ключових процесів

Спеціальні показники для оцінювання якості ключових про процесів РФ ПАТ «Кредобанк»
Ваговий коефіцієнт
Оцінка у балах
Значення показників
процесу





У балах


Процес 1. «Аналіз даних»

1.
Ефективність аналізу даних
0.5
5
2.5


2.
Систематичність аналізу даних
0.3
4
1.2


3.
Швидкість аналізу даних
0.2
5
1


Індивідуальна оцінка процесу 1
4.7


Процес 2. «Аналіз вищого керівництва»



1.
Рівень виконання рішень
0.3
4
1.2


2.
Рівень особистої участі
0.2
3
0.6


3.
Рівень виділення ресурсів
0.5
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 2
3.8


Процес 3. «Прийнятя коригуючи рішень»

1.
Рівень виконання коригувальних дій
0.3
4
1.2


2.
Рівень ризику
0.3
4
1.2


3.
Ефективність та результативність
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 3
4.4


Процес 4. «Управління документацією»

1.
Рівень затрат на документування;
0.1
4
0.4


2.
Швидкість документообігу
0.2
5
1


3.
Ефективність документування
0,.4
5
2


4.
Наявність необхідних документів
0,3
4
1,2


Індивідуальна оцінка процесу 4
4,6


Процес 5. «Управління протоколом якості»

1.
Рівень дотримання даних протоколів якості при дійсненні діяльності вимірювання
1
4
4


Індивідуальна оцінка процесу 5
4


Процес 6. «Управління невідповідностями»

1.
Стан невідповідної продукці
0.6
4
2.4


2.
Рівень витрат на усунення невідповідностей
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 6
4.4


Процес 7. «Дослідження ринку споживачів»

1.
Рівень розуміння потреб споживачів
0.3
4
1.2


2.
Рівень задоволення потреб
0.4
5
2


3.
Рівень передбачення майбутніх потреб споживачів
0.3
4
1.2


Індивідуальна оцінка процесу 7
4.4


Процес 8. «Підписання договорів»

1.
Рівень підписання договорів
0.3
4
1.2


2.
Результативність підписаних договорів
0.3
5
1.5


3.
Кількість підписання договорів
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 8
4.7


Процес 9. «Розробка плану поставки газу»

1.
Надійність плану
0.4
5
2


2.
Ефективність плану
0.3
4
1.2


3.
Результативність плану
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 9
4.7


Процес 10. «Закупка сировини»

1.
Якість сировини
0.2
5
1


2.
Рівень надійності поставок
0.2
4
0.8


3.
Відповідність показникам
0.4
5
2


4.
Результативність закупки
0.2
4
0.8


Індивідуальна оцінка процесу 10
4.6


Процес 11. «Забезпечення природним газом»

1.
Рівень обсягу продукції
0.2
5
1


2.
Рівень використання ресурсів
0.2
4
0.8


3.
Рівень якості продукції;
0.4
5
2


4.
Рівень невідповідної продукції
0.2
2
0.4


Індивідуальна оцінка процесу 11
4.2


Процес 12. «Післяпродажне обслуговування»

1.
Рівень задоволеності споживачів
0.4
5
2


2.
Частота заключень повторних договорів
0.4
5
2


2.
Кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
0,2
4
0.8


Індивідуальна оцінка процесу 12
4.8


Процес 12. «»Внутрішній аудит»

1.
Рівень перевірки даних
0.3
5
1.5


2.
Рівень результативності СМЯ
0.2
3
0.6


3.
Рівень ефективності СМЯ
0.2
3
0.6


4.
Рівень усунення недоліків у СМЯ
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 12
4.2


Процес 13. «Управління виробничим обладнанням»

1.
Рівень задіяних у
наданні послуг
0.2
5
1


2.
Рівень стану основних засобів
0.4
5
2


3.
Рівень несправності обладнання
0.4
4
1.6


Індивідуальна оцінка процесу 13
4.6


Процес 14. «Управління персоналом»

1.
Кваліфікаційний рівень персоналу
0.3
2
0.6


2.
Підготовка працівників
0.2
4
0.8


3.
Перепідготовка персоналу
0,2
5
1


4.
Міжособистісні стосунки у колективі
0.1
4
0.4


5..
Рівень ефективності та результативності роботи персоналу
0.2
5
1


Індивідуальна оцінка процесу 14
3.8


Згрупуємо дані процеси у 4 групи і визначимо їх індивідуальну оцінку.
До першої групи під назвою «Оцінка життєвого циклу» відносяться :
Дослідити ринок споживачів (4,4 б);
Заключення договорів(4,7 б)
Розробка плану поставки газу (4,7 б);
Закупівля сировини (4,6 б);
Забезпеченність газом(4,2 б);
Післяпродажне обслуговування(4,8 б).
В сумі в нас виходить 27,4 бали, ділимо на кількість процесів, виходить індивідуальна оцінка процесу життєвого циклу рівна 4,6 б.
Наступний процес «Оцінка процесу управління ресурсами»:
Управління персоналом (3,8 б);
Управління виробничим обладнанням(4,6 б).
Індивідуальна оцінка цього процесу 4,2 б.
Організаційно-управлінські процеси:
- управління документацією (4,6 б);
- управління протоколами якості(4 б);
- управління невідповідностями(4,4 б);
- аналіз з боку вищого керівництва(3,8 б);
- прийняття коригуючи та попереджуючих рішень(4,4 б).
Індивідуальна оцінка цього процесу рівна 4,24 б.
Оцінка процесів поліпшення включає:
Внутрішній аудит (4,2 б);
Аналіз даних (4,7 б).
Індивідуальна оцінка процесу поліпшення є 4,45 бали.
Графічно зобразимо стан процесів

Процес «Аналіз з боку вищого керівництва»

Підрозділ
Керівник процесу

Напрями удосконалення

№з/п
Етап процесу
Ресурсне
забезпечення
Інформаційне
забезпечення
Управління
Вимірювання і аналіз результатів
Терміни
Виконання процесу
Ефективність процесу
Відповідальний за удосконалення

1
Визначити політику і цілі у сфері якості
Керівник організації
ЗУ, сертифікат відповідності
Контроль та детальна розробка, вивчення
Експертна оцінка в балах
7 днів(1.12.-8.12.201
Достовірність запропонованого регламенту
Керівник і його підлеглі

2
Поінфурмання персоналу та передача інформації
Керівник організації, менеджер.(головний бухгалтер)
Політика і цілі у сфері якості, інша документація
Надання доступу до необхідної інформації, довід інформації до підлеглих
Результативність, ефективність, експертна оцінка
2 дні
(8.12.-9.12.2010)
Збір усієї необхідної інформації
Керівник і його підлеглі

3
Аналіз зі сторони керівництва
Керівник організації
Постанови, розпорядження, накази
Аналіз роботи
Результативність СМЯ
5 днів (12.12-18.12.2010)
Наявність результатів
Керівник


Висновок: в процесі визначення у ланцюжку під-процесів критичного процесу на нашому підприємстві критичним виявився процес «Аналіз з боку вищого керівництва». Це було здійснено за допомогою моніторингу усіх процесів та формування стандартизованої процедури.
В організації процес аналізу з боку вищого керівництва має низькі показники застосування, через неспроможність керівника або підзвітних йому підрозділів якісно перевірити усі показники протікання процесів з надання послуг по транспортуванню природного газу, оскільки, майже всі процеси функціонування протікають через автоматизовану систему, яка може давати збої, вона надає тільки готові висновки щодо процесу і за її участі важко виявити помилки у записах і документації, які потім призводять до значних відхилень і помилок у процесах, що можуть нести негативні наслідки.
Доцільними будуть наступні рекомендації:
Впровадження автоматизованої системи обліку протікання всіх процесів функціонування на кожному рівні діяльності організації;
Виокремлення посади аудитора, який відповідає за процеси циклу;
Підвищення цікавість керівництва.