ТЕМА 9. Ключові аспекти перетворень та розвитку операційної системи
9.1 Рушійні сили процесу розвитку операційної системи
Забезпечення усталеного процесу розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності в умовах посилення конкурентної боротьби, стає можливим за умов цілеспрямованого формування адекватного техніко-технологічного і організаційного рівня усіх його підсистем. Враховуючи особливості сучасної стадії суспільно-економічного розвитку, коли суттєво змінюється характер відносин між суб’єктами ринку, а процеси інформаційного обміну набувають глобального масштабу, питання розвитку операційної системи усе гостріше постають перед керівництвом усіх без винятку компаній. Рішення щодо налагодження процесів ефективного управління планомірними і поступовими змінами в рамках операційної системи, потребують застосування більш виважених і обґрунтованих підходів з боку вищого керівництва і стають усе більш необхідними.
Для обґрунтування виважених рішень в процесі перегляду операційної стратегії та зміни стратегічних пріоритетів розвитку, слід враховувати характер тих глобальних змін, що відбуваються у суспільстві і торкаються базових складових виробничої функції, а також принципів організації виробничої системи. Якщо за умов індустріального суспільства (кінець ХVІІІ ст. – друга половина ХХ ст.), базовими складовими виробничої функції виступали земля, праця, капітал, то при переході до постіндустріального суспільства (друга половина ХХ ст. – початок ХХІ ст.), поряд із працею з’являються інновації як окрема складова, а капітал набуває не лише фінансової форми, а й інтелектуальної. Інформаційна стадія суспільно-економічного розвитку (початок ХХІ ст. - сьогодення) кардинально змінює традиційні уявлення про базові складові виробничої функції, коли на перше місце виходять інтелектуальний капітал, інформаційні ресурси, інформаційно-комп’ютерні технології і інновації.
Тобто, «обличчя» сучасного підприємства і його стійку конкурентоспроможність на конкретному ринку визначають не стільки матеріальні складові виробничої діяльності («hard» - чинникик), а в більшій мірі, нематеріальні аспекти функціонування. Згідно сучасних досліджень фахівців в галузі менеджменту фактично саме вони визначають можливості і потенціал розвитку підприємства із будь-якою галузевою належністю. Аналізуючи зміну споживчих вподобань в контексті відзначених тенденцій суспільно розвитку, Е.Тоффлер зазначав, що «інформаційна революція, яка суттєво змінює сутність процесу створення цінностей» призводить до «демасофікації» виробництва, тобто відмови від економіки масового виробництва. Саме ці процеси обумовлюються характер і тенденції змін у процесі функціонування і розвитку підприємств у глобальній економіці. З точки зору окремих суб’єктів господарювання, визначені тенденції відбиваються на характері розвитку кожного з них, торкаючись, в першу чергу, виробничих аспектів діяльності.
Розвиток операційної системи здійснюється в системі розвитку підприємства. Виходячи з цього слід розуміти, що розвиток не можна вважати простим синонімом змін або ж прирівнювати його до прогресу. Це процес, який є більш складним, ніж зміни або їх сукупність. Принципове значення має характер і тенденції змін. Головна особливість, яка відрізняє розвиток від інших динамічних процесів – це якісна зміна параметрів, що характеризують стан системи, що розвивається. Виходячи з того, що підприємство є складною відкритою системою, тенденції його розвитку можливо охарактеризувати у відповідності з еволюційною теорією. Згідно з нею, поступова і монотонна зміна деякого параметра на протязі визначеного часового інтервалу супроводжується поступовою зміною стану системи. Але, у визначений момент простежується втрата поступовості: стан системи змінюється стрибкоподібно і вона переходить на якісно новий рівень функціонування.
Найбільш узагальнено розвиток виробничої системи можна визначити як якісну зміну сукупності процесів і структури за допомогою компетенцій персоналу і цілеспрямованого використання ресурсів підприємства з метою задоволення запитів зацікавлених сторін. Ідея концепції розвитку операційної системи зводиться до того, що продемонструвати усталений позитивний ріст за рахунок окремих “підштовхувань” не можливо. Організації потребують систематичної виваженої стратегії, яка повинна будуватись і реалізовуватись на основі поєднання зовнішніх можливостей і внутрішніх ресурсів підприємства. Відтак, усі чинники, що визначають необхідність перетворень та впливають на розвиток операційної системи можна поділити на дві групи: внутрішньоорганізаційні і зовнішні чинники.
Внутрішньоорганізаційні чинники – це насамперед зміна цілей організації, перегляд загальнокорпоративної, бізнесової, конкурентної, функціональних (маркетингова, фінансова) стратегій. Навіть якщо жодних змін у середовищі функціонування не відбувається і не передбачається у майбутньому, але організація ставить за мету розвиток та ініціювання змін – йдеться про активний варіант управління (рис.9.1).
Рис. 9.1. Активний варіант управління підприємством
(відштовхуючись від пріоритетів розвитку операційної системи)
Зовнішні по відношенню до організації чинники – це всі ті зовнішні зміни, що впливають на цілі та стратегії організації, і на які вона має реагувати. До таких чинників слід віднести: появу нових продуктів; появу нових технологій; появу нових методів організації виробництва або ж управління виробництвом; появу нових матеріалів, устаткування, засобів (автоматизація, комп’ютеризація тощо). У даному випадку йдеться про реактивний варіант управління підприємством (рис.9.2).
Рис. 9.2. Реактивний варіант управління підприємством
(з точки зору впливу на пріоритети розвитку операційної системи)
На практиці розвиток операційної системи тісно пов’язаний з інноваційною діяльністю підприємства, а результати останньої знаходять своє відображення в організаційно-технічному рівні виробництва.
Технічний розвиток виробництва полягає у створенні та підвищенні рівня техніко-технологічного потенціалу, який би відповідав поточним і стратегічним цілям підприємства. Але, тенденції розвитку інформаційного суспільства підтверджують, що власне високий рівень розвитку техніки і технології не гарантує підприємству досягнення успіху. Технології виступають акселераторами, а не причинами розвитку компаній на глобальному ринку. Саме тому, організаційний розвиток – це невід’ємна складова розвитку операційної системи і підприємства в цілому. Під організаційним розвитком слід розуміти ефективну організацію функціонування операційних процесів, впровадження нових управлінських технологій, методів, форм організації праці й виробництва, управління персоналом.
Крім врахування особливостей сучасного етапу суспільно-економічного розвитку, в процесі управління процесами перетворення операційної системи, слід враховувати існуючий перелік можливих мотивів перетворень виробництва та специфічний набір рушійних сил розвитку операційної системи, склад яких залежить від типу стартових умов процесу розвитку.
Серед ключових зовнішніх мотивів розвитку виробничої системи виділяються наступні:
задоволення вимог споживача;
підвищення прибутковості діяльності;
мотив творчості;
підвищення престижу (репутація);
прагнення до подолання існуючих проблем;
оздоровлення екологічного середовища тощо.
Стосовно внутрішніх рушійних сил розвитку операційної системи слід зазначити, що їх характер тісно пов’язаний із етапом життєвого циклу виробничої системи. Початкові умови нового етапу розвитку підприємства визначаються стадією життєвих циклів його технології та попиту, на якій здійснюється перехід на новий рівень. За умов, коли старт перетворень здійснюється на етапі проектування і запуску операційної системи, діють дві групи рушійних сил розвитку:
непрогресивність технології, яка є наслідком революційних технологічних змін;
відсутність можливостей зайняти гідне положення на ринку через помилки у прогнозах на попит або різке загострення конкурентної боротьби.
За умов, коли перетворення здійснюються на етапі зрілості (стабільного функціонування) операційної системи найбільший впливовими є такі рушійні сили розвитку:
уповільнення зростання попиту на продукцію, що виробляється;
загострення конкуренції, яка призводить до втрати позицій на ринку;
насичення ринку або зменшення попиту, що призводить до втрати ринкової частки.
Старт перетворень операційної системи на етапі її деградації (накопичення протиріч у функціонуванні) ініціюється такими рушійними силами розвитку, як:
втрата конкурентоспроможності;
ризик банкрутства.
Ідентифікація та аналіз рушійних сил та мотивів розвитку надає можливість прийняття виважених та обґрунтованих рішень щодо напрямів вдосконалення системи операційної діяльності.
В цілому слід зазначити, що прагнення до самовдосконалення і розвитку є природною властивістю будь-якої економічної системи. Важливим завданням, що постає в процесі управління розвитком операційної системи, є необхідність варіювання напрямів розвитку та перетворень операційної системи з урахуванням технічної, технологічної, соціальної орієнтації організації. Так, загальновідомим фактом є те, що впровадження автоматизованих ліній призводить до збільшення продуктивності і зменшення тривалості виробничого циклу, але при цьому постає проблема монотонності і рутинності виконання операцій працівниками. Нехтування даною проблемою може призвести до зниження продуктивності на окремих ділянках або виробничих операціях, збільшення помилок і дефектів, що в межах системи може звести нанівець фізичні можливості устаткування щодо покращання основних виробничих характеристик процесу. Або ж інший приклад – застосування автоматизації та зменшення питомої ваги ручної праці у виробничій системі локально (на дільниці чи в окремому цеху) дійсно призведе до збільшення продуктивності і зменшення операційних витрат, але, з точки зору результатів діяльності операційної системи в цілому відповідні покращання будуть нівельовані недосконалою організацією виробничих процесів у часі і просторі. Тобто, локальні вдосконалення системи не призводять до покращення результуючих характеристик операційної діяльності: якості продукту, швидкості виготовлення, ціни тощо. Розуміння взаємозв’язків та взаємовпливів наведених складових виробництва з позицій системного підходу, дозволяють здійснювати розвиток операційної системи у заданих параметрах досягаючи синергійного ефекту.
9.2 Перетворення операційної системи при засвоєнні нових продуктів/нових процесів
Однією з умов початку перетворень операційної системи є діагностика поточного стану виробничого апарату й аналіз показників технічного та організаційного рівня розвитку виробництва. Сферами, що охоплюються процесами перетворень є: продукти; методи й технологія виробництва; поведінкові аспекти у функціонуванні операційної системи. Зміни, які відбуваються по відзначених сферах, призводять до покращання організаційно-технічного рівня підприємства, що безпосередньо пов’язано з його інноваційною діяльністю.
Інноваційна діяльність – це комплекс дій, спрямованих на втілення результатів наукових досліджень у нових продуктах, технологіях, устаткуванні, організаційних рішеннях тощо. Відповідно, об’єктами технічних нововведень, які безпосередньо пов’язані із розвитком операційної системи, можуть бути:
продукти, що пропонуються зовнішнім і внутрішнім споживачам;
процеси виробництва;
форми організації виробництва.
Вдала реалізація інноваційних проектів стосовно даних об’єктів залежить певною мірою від організаційної стійкості, яка виступає джерелом забезпечення усталеного функціонування операційної системи. З цієї точки зору, певний інтерес викликає одна із сучасних концепцій організаційної зрілості підприємства, адаптована до використання в реаліях українського бізнесу в рамках дослідження специфіки діяльності софтверних підприємств. Характеристика рівнів зрілості підприємства у відповідності з даною концепцією представлено у табл.9.2.
Таблиця 9.2
Характеристика рівнів зрілості підприємства
Назва
Описова характеристика
Ступінь використання інформаційних технологій

Початковий
Підприємство використовує мінімально можливий набір стандартного інструментарію підтримки своєї діяльності.
Якість продукції, як правило, не висока і створюється переважно за рахунок зусиль персоналу та керівництва фірми.
Часткова автоматизація планово-облікових функцій (бухгалтерія, матеріально-технічне забезпечення, облік договорів і т.д.).
Обмін даними між різнорідним програмним забезпеченням відсутній.
Документообіг як повноправний бізнес-процес – відсутній.

Повторюваний
Підприємству не вистачає комплексності та систематичності в організації бізнес-процесів для забезпечення усталеного функціонування.
Якість продукції середня по галузі, але не постійна.


Регульований
Підприємство кероване та здатне реагувати на збурення зовнішнього середовища, але поки що не здатне робити довгострокові передбачення щодо вартості продукції.
Якість продукції стабільно середня.
Суворо дотримується співвідношення “якість – ціна - сукупна вартість володіння”, що задовольняє цільову групу покупців компанії.
На підприємстві автоматизовані окремі бізнес-процеси. Це, як правило, “Управління фінансовими ресурсами”, “Управління виробничим процесом”.
Обмін електронними даними носить дискретний характер з використанням магнітних носіїв та електронної пошти.
Документообіг підприємства виділено в окремий бізнес – процес, що регулюється. Однак він поки що носить паперово-електронний характер.

Керований
Підприємство функціонує в усталеному режимі, управління діяльністю носить переважно проактивний характер завдяки розгалуженій автоматизованій системі збору і аналізу інформації.
Оскільки результати виробничого процесу є передбачуваними, - якість продукції може варіюватись в залежності від потреб Замовника.
На підприємстві впроваджено єдиний автоматизований комплекс, який включає систему багаторесурсного планування, систему проектування і підготовки виробництва товарів, які враховують всі етапи життєвого циклу продукції, систему управління проектами та інші функціональні задачі, необхідні для забезпечення усталеності його функціонування.
Документообіг підприємства – електронний.

Оптимізований
Компанія може знижувати поточні витрати за рахунок безперервного вдосконалення значень ключових показників її бізнес-процесів, або за рахунок виведення на ринок інноваційної продукції з метою підсилення своїх конкурентних переваг.
Якість продукції, як правило, виступає стандартом “де факто” в галузі.



Використання найпростіших стандартизованих інструментів управління в сучасній практиці ведення бізнесу, як видно з табл.9.2, певним чином звужує можливості підприємства щодо можливих напрямів розвитку продуктів, процесів та форм організації виробництва, що обов’язково треба враховувати при плануванні і реалізації такого роду покращень.
Характер перетворень операційної системи при засвоєнні нових продуктів визначається етапами життєвого циклу продуктів, що впроваджуються, і тими, що вже наявні у продуктовому портфелі підприємства.
Під час планування підприємством розроблення нових продуктів необхідно насамперед з’ясувати, на якій стадії життєвого циклу перебувають його аналоги, представлені на ринку. Для цього необхідно знати, що протягом свого життя продукція на ринку переживає кілька етапів:
упровадження, коли товар є новинкою, тому потрібен певний час і значні грошові витрати, щоб довести споживачеві його комерційні переваги; на цьому етапі витрати виробництва зазвичай досить великі, а прибуток або незначний, або взагалі відсутній;
зростання, коли визнання товару на ринку пов’язане із стрімким збільшенням попиту на нього; на цьому етапі здійснюється модифікація базової моделі продукту, формується плановий діапазон цін;
зрілість, коли обсяг продажу товару, досягнувши його максимального рівня, починає поступово скорочуватися; подальше просування товару на ринок ускладнюється і набуває надзвичайно конкурентного характеру.
старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає, а його виробництво – скорочується, а потім зовсім припиняється.
У процесі оновлення асортименту продукції підприємства не можна допускати, щоб обсяги продажів значно звужувалися. Важливо підтримувати продажі на певному досить стабільному рівні. Для цього необхідно забезпечити впровадження та збільшення випуску модифікованого товару, розробленого до настання старіння попереднього товару (рис.9.3).

Рис.9.3. Крива зв’язку життєвих циклів товарів на ринку
Щоб досягти стабільності продажу, розроблення нового або оновленого продукту слід розпочинати ще до того моменту, коли попередній вступає в стадію зрілості. Ідентифікація перебування продукту на тій або іншій стадії розвитку може здійснюватись за допомогою таких показників та характеристик, як відсоток зростання обсягів продажу, конкурентна позиція, привабливість ринку тощо.
Випуску нової та оновленої продукції передує великий комплекс робіт, що зветься комплексною підготовкою виробництва. Комплексна підготовка виробництва – це сукупність взаємопов’язаних наукових, технічних, технологічних і організаційних заходів по створенню та засвоєнню нових та вдосконаленню існуючих конструкцій, машин, технологічних процесів, методів організації і управління виробництвом.
В узагальненому вигляді процес створення нового продукту включає наступні етапи:
генерування ідей та відбір найдоцільніших альтернатив;
бізнес-аналіз (в тому числі фінансовий аналіз проекту);
конструювання та створення (конструкторська та технологічна підготовка виробництва);
тестування й затвердження;
комерційне виробництво.
З точки зору організації операційної діяльності, найбільшу уваги слід приділяти основним етапам планових робіт, які мають місце при створенні, підготовці виробництва та освоєнні нової продукції. До їх складу належать:
науково-дослідні роботи;
конструкторські й технологічні роботи;
організаційно-планові роботи;
роботи матеріально-технічного характеру;
роботи економічного характеру;
роботи соціально-психологічного характеру.
У процесі перетворень операційної системи при впровадженні нового продукту важливе місце займає технічна, конструкторська, технологічна і організаційна підготовка виробництва нової продукції.
Вихідними даними для планування технічної підготовки виробництва є планові завдання розроблення й освоєння виробництва нової продукції; планові нормативи для визначення обсягу та трудомісткості робіт кожного етапу технічної підготовки. Розрізняють два типи нормативів технічної підготовки виробництва: об’ємні та трудові. За допомогою перших установлюють обсяг робіт у натуральному вимірі, а за допомогою других – у нормо-годинах.
Обсяг робіт із конструкторської підготовки виробництва визначають залежно від кількості оригінальних деталей, складальних одиниць, виробів відповідної групи складності, а з розроблення технологічного процесу – від кількості оригінальних деталей і технологічних карт на одну деталь за видами оброблення. Останню величину встановлюють у вигляді розширених нормативів для різних типів виробництва.
Обсяг робіт із проектування і виготовлення технологічного оснащення залежить від кількості оригінальних деталей і коефіцієнта технологічної оснащеності їх виробництва. Коефіцієнт технологічної оснащеності – число, яке показує скільки одиниць спеціального оснащення припадає в середньому на одну деталь.
Після визначення обсягу конструкторських, технічних і технологічних робіт розраховують їх трудомісткість з використанням нормативів, які мають галузевий характер і встановлюються на основі аналізу й узагальнення фактичних даних проектних організацій та підприємств галузі. На основі встановленої трудомісткості робіт визначається тривалість кожного етапу технічної підготовки виробництва в календарних днях.
Після цього здійснюється організаційна підготовка виробництва. Розробляється основний плановий документ – план-графік технічної підготовки виробництва нового виробу, який визначає послідовність робіт і загальну тривалість циклу технічної підготовки виробництва. На цьому етапі обов’язково розраховується економічна ефективність та господарська доцільність впровадження нової продукції з точки зору окупності інвестицій та забезпечення найбільших прибутків за різними варіантами інвестування.
Планування процесів створення та освоєння нових виробів має забезпечити максимальне суміщення здійснюваних робіт, поелементний розрахунок їх обсягу і тривалості. При плануванні враховують:
тип виробництва;
програму та складність виробу, який створюється;
забезпечення виробництва технологічними процесами, устаткуванням, оснащенням, інструментом;
рівень механізації і автоматизації інженерно-технічних і управлінських робіт.
У процесі планування освоєння нової продукції використовуються моделі типу лінійних графіків, що отримали велике розповсюдження за свою простоту, наочність, масштабне відображення тривалості циклу окремих робіт і всього комплексу. Однак використання цих графіків не дає можливості:
показати взаємозв‘язок окремих робіт, тому важко оцінити значення кожної роботи для досягнення проміжних і кінцевих цілей;
виявити і відобразити динамічність розробок, а також коригувати графік у зв‘язку зі зміною термінів виконання;
дати чіткі точки суміщення і спряження сумісних етапів;
застосувати математично обґрунтований розрахунок циклу виконання запланованого комплексу робіт;
оптимізувати виконання наявних ресурсів і термінів виконання усієї розробки.
Саме тому за сучасних умов господарювання усе частіше застосовуються такий інструмент управління, як проектний менеджмент, що певною мірою компенсує вказані вади. Його основи були розроблені на початку 60-х рр. і стали відомі під назвою “методи сітьового планування та управління (СПУ)”. Найбільш доцільно їх використовувати для координації великих комплексів робіт і управління їх виконанням. Ґрунтовна характеристика наведених методів представлена у наступній темі даного курсу.
При засвоєнні нових технологій характер перетворень операційної системи так само, як і в процесі впровадження нового продукту, визначається етапом розвитку життєвого циклу технологій. Розвиток технологій пов'язаний із новою структурою технічної діяльності, а відтак криві розвитку технологій доцільно використовувати для забезпечення усталеного функціонування в умовах безперервних і стрибкоподібних змін зовнішнього середовища. Для аналізу етапів технологічного розвитку застосовують S-подібні криві, які були розроблені групою MacKinsey стосовно технології розвитку автомобільної промисловості.
На першому етапі зародження технології (ембріональна технологія) інвестиції не призводять до зростання ефективності. На другому етапі (ключова технологія) відбувається стрімке зростання результатів її застосування. На завершальній стадії (класична технологія) інвестиції мають найменшу віддачу. Далі відбувається перехід до принципово нової технології і саме в цей період простежуються так звані технологічні розриви. Цьому періодові притаманна конкурентна боротьба між старою та новою технологіями, що є характерним саме для етапу перетворень операційної системи.
Найбільш складним моментом з точки зору управління процесами перетворень операційної системи є передбачення часу технологічних розривів. Бюрократична жорсткість організації та стабільність структури найсильніше гальмують перехід підприємства від одної технології до іншої. Найпоширенішим інструментом управління в процесі засвоєння нової технології виступають вже згадувані методи сітьового планування і управління.
Аналіз методів роботи та вдосконалення організації праці — сфера прискіпливої уваги виробничих менеджерів ще з часів Ф. Тейлора. На Заході цим питанням приділяється велика увага як у теорії, так і на практиці. Проекти та заходи в цьому напрямку у вітчизняній практиці спрямовано на підвищення ефективності організації праці, робочих місць і процесів, створення безпечних умов роботи і приведення кількості працівників у відповідність до прогресивних обґрунтованих норм. Основними шляхами тут є:
упровадження сучасних методів організації робочих місць;
удосконалення розподілу і кооперації праці;
скорочення рівня ручної праці;
удосконалення нормування й оплати праці;
поліпшення умов праці і підвищення культури виробництва.
Підводячи підсумок слід зазначити, що сучасні концепції розвитку операційної системи і підприємства в цілому як правило базуються на методології процесного управління. Процесний підхід в управлінні розглядає організацію як сукупність основних бізнес-процесів, що в свою чергу поділяються на підпроцеси, які також складаються з багатьох дій та робіт. Процеси є головними об’єктами управління, оскільки саме вони забезпечують створення реальної корисності для споживача. Серед переваг управління процессами слід відзначити наступні:
більшість проблем підприємств носять міжфункціональний характер, а тому не можуть бути вирішені в рамках традиційного функціонального підходу;
управління процесами скорочує кількість рівнів управління, а, отже, знижує частку вертикальних процесів та робіт, що не додають реальної вартості;
процесний підхід виключає можливість функціональної замкненості відділів та виникнення протиріч між ними, а відтак орієнтує компанію на досягнення результату (створення реальної корисності), а не виконання сукупності відокремлених функцій.
Серед підходів до вдосконалення бізнес-процесів, що базуються на методології процесного управління, найчастіше застосовуються наступні:
безперервне вдосконалення бізнес-процесів (Continuous Process Improvement) – підхід, близький до концепції TQM, при якому процес вдосконалення носить еволюційний та постійний характер і відбувається в межах одного-двох окремих процесів чи навіть процедур;
редизайн бізнес-процесів (Business Process Redesign) – полягає у виявленні і усуненні процесів та робіт, що не приносять додаткової вартості відповідно до розробленої програми покращень;
реінжиніринг бізнес-процесів (BPR - Business Process Reеengineering) – застосовується за необхідності радикальних змін у компанії і передбачає виконання проекту по створення якісно нових бізнес-процесів на підприємстві без врахування того, що існувало раніше.
Реінжинірінг бізнес-процесів – це метод кардинальної перебудови бізнес-процесів з метою досягнення якісно іншого, більш високого рівня показників виробничо-господарської діяльності підприємства; використовується як комплексний засіб реорганізації підприємств або окремих його організаційних одиниць. BPR спрямований на створення принципово нових бізнес-процесів, які дозволяють різко підвищити ефективність діяльності компанії в цілому.
Інструментом вдосконалення процесів виробничої систем виступає цикл Е.Демінгу, який в літературі отримав назву циклу PDCA (Рlan-Dо-Check-Act) - постійного циклічного покращання якості процесів за рахунок зменшення варіацій і виключення причин, що порушують стабільність процесів при виконанні 4-х етапів робіт: “планування – виконання – перевірка – дії”. Згідно із стандартом ISO 9000:2000, цикл PDCA рекомендується застосовувати до управління всіма процесами в організації впроваджуючи, таким чином, ідею їх постійного поліпшення. Спрощена модель організаційного розвитку підприємства, що базується на використанні означених підходів представлена на рис.9.4.
Рис.9.4. Модель розвитку підприємства, що базується на використанні методології процесного управління

Безперервне вдосконалення та реінжиніринг бізнес-процесів не є взаємовиключними концепціями, оскільки переслідують різні цілі і на практиці доповнюють одна одну.
Рекомендована література
Бойетт Г.Дж., Бойетт Г.Дж. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: ЗАО “Олимп-Бизнес”, 2004. – 416с.
Вакуленко А.В. Управління якістю: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2004. – 167с.
Вумек Дж.П., Джонс Д.Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. С.12
Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера; Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.
Коллинз Дж. От хорошого к великому / Пер.с англ. П.Павловского. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 303с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учеб. для ВУЗов. — М.: Рус. Деловая Лит., 1998. — 768 с.
Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 328 с.
Организация производства на предприятии: Учеб. для техн. и экон. спец. / Под ред. О. Г. Туровца и Б. Ю. Сербиновского. Сер. «Экономика и управление». — Ростов н/Д: Издат. центр МарТ, 2002. — 464 с.
Останкова О.С. Усталеність діяльності підприємства у контексті сучасних тенденцій цивілізаційного розвитку // Стратегія розвитку України. - № 1. – 2006. – с. – 324-331
Планування діяльності підприємства: Навч. Посібник /За заг.ред. В.Є.Москалюка. – К.:КНЕУ, 2005.
Сачко Н. С. Теоретические основы организации производства. — Минск.: Дизайн ПРО, 1997. — 320 с.
Тоцький В.І., Лавриненко В.В. Організаційний розвиток підприємства: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2005. – 247с.
Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобс, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. – 704с. (глава 19 «Обновление бизнес-процесса», стр. 606-621). (глава 6 «Управление качеством», стр. 176-207)
Плоткін Я. Д., Пащенко І. Н. Виробничий менеджмент: Навч. посібник; Зб. вправ. — Львів: Держ. ун-т «Львівська політехніка», 1999. — 258 с.