РОЗДІЛ 1
ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА
ТА ШЛЯХИ ЇЇ ВДОСКОНАЛЕННЯ
Організаційна структура управління, її види та фактори розвитку
Важливим елементом системи управління підприємством є його організаційна структура. Під організаційною структурою слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які здійснюють управління організацією (підприємством).
У склад організаційної структури управління входять:
ланки управління на кожному його рівні;
взаємне розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок;
права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і спеціальних функцій управління;
чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;
ступінь централізації та децентралізації функцій управління.
У сучасних умовах виробництва найбільш розповсюдженими є такі типи організаційної структури управління підприємством: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, штабна і матрична організаційні структури.
Лінійна структура управління характеризується тим, що управлінський вплив на об’єкт (включаючи розробку та прийняття рішення) здійснюється однією посадовою особою (начальником об’єкта – наприклад, директором підприємства). Обернений зв’язок по інформаційним потокам здійснюється за ієрархією знизу у верх. Така структура управління використовується досить рідко, переважно при малих обсягах виробництва, так як при наявності великих виробничих процесів шлях інформації різко збільшується, а керівник не може бути спеціалістом в усіх галузях управління.
Функціональна структура управління полягає у тому, що між керівником об’єкта та ланками виробництва створюються функціональні спеціалізовані групи (відділи головного конструктора, головного технолога, головного механіка тощо), які збирають інформацію про виробничі процеси за своїм профілем, аналізують її та підготовлюють необхідні рішення для керівника об’єкта. Недоліком такої структури є труднощі розподілу усіх функцій управління між підрозділами апарату з урахуванням межі управлінського впливу (в одного керівника повинно бути не більше 6-10 безпосередніх підлеглих).
Лінійно-функціональна структура управління є сукупністю лінійного і функціонального типів та отримала широке розповсюдження у практиці управління середніми за потужністю промисловими підприємствами.
Лінійно-штабна структура управління характеризується тим, що управління здійснюється ієрархічною системою лінійних керівників, кожен з яких посилений апаратом управління (штабом). Переваги лінійного типу структури, що пов’язані з наявністю одного керівника у кожного об’єкта управління, зберігаються при лінійно-штабних структурах, так як працівникам штабу не надається право віддавати розпорядження підлеглим підрозділам. Вони лише виконують роль радників лінійного керівника. Штаб комплектується з представників різних професій так, щоб у сукупності вони володіли знаннями закономірностей, які лежать в основі діяльності об’єкта управління та системи управління. Лінійно-штабну структуру доцільно використовувати при здійснення управління великим виробництвом. До недоліків лінійно-штабних структур можна віднести відсутність горизонтальних зв’язків між працівниками окремих штабів, наприклад при розв’язанні цільових задач, що охоплюють окремі напрямки науково-технічного прогресу за усім підприємством.
Схематичне зображення перелічених вище типів організаційних структур управління подано на рис. 1.1.
В останній час почали впроваджувати у систему управління підприємствами матричну структуру. Матрична структура передбачає управління за двома напрямками: за вертикаллю (лінійно-штабні зв’язки) та за горизонталлю (цільове управління координаційними зв’язками між спеціалізованими штабами). Важливою перевагою матричною структурою управління є можливість ефективно впливати на апарат управління при здійсненні цільових програм в умовах широкого розподілу праці та спеціалізації. Подвійне підпорядкування при цьому послаблюється тим, що працівники штабів виконують роботи у межах цільових програм.
Основні фактори, що визначають складність та ієрархічність організаційної структури підприємств, тобто впливають на кількість та чисельність відділів і служб, а також форма впливу факторів подані у табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Фактори, що визначають складність організаційної
структури управління
Фактори, що визначають складність організаційної структури підприємства
Характеристика впливу факторів на складність організаційної структури управління

Обсяг продаж
Номенклатура продукції
Показник уніфікації продукції
Складність виробництва
Масштаб виробництва
Спеціалізація виробництва
Кооперування виробництва
Концентрація виробництва
Комбінування виробництва
Розвиток інфраструктури регіону
Міжнародна інтегрованість підприємства
Ускладнює
Ускладнює
Спрощує
Ускладнює
Спрощує
Спрощує
Спрощує
Ускладнює
Ускладнює
Спрощує
Спрощує

До основних факторів розвитку організаційної структури управління підприємством слід віднести, передусім, такі:
- розвиток спеціалізації та кооперування виробництва;
- автоматизація виробництва
- застосування до проектуванню організаційної структури та к функціонуванню системи менеджменту сукупності наукових підходів;
дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів (пропорційність, прямоточність тощо);
перевід існуючих структур управління на проблемно-цільову основу.
Перелічені фактори розвитку організаційних структуру управління підприємством потрібно враховувати при розробці проекту її удосконалення.
1.2. Принципи та етапи проектування організаційної структури підприємства
Системний підхід дозволяє сформулювати деякі принципи аналізу та проектування структур управління.
1. Принцип – “функція первинна – структура вторинна”. М.Х.Маскон у [ ] пропонує спочатку розподіляти організації на широкі сфери, а вже потім висунути конкретні завдання, розподіляти повноваження щодо їх вирішення, визначити посади та посадові обов’язки. Системний підхід передбачає, за змістом, теж провести реструктуризацію системних цілей на підцілі, а останніх – на функціональні і лінійні задачі, а потім побудувати структуру і у відповідності до неї визначати повноваження та обов’язки.
2. Принцип побудови структури управління як структури зв’язків (прямих та зворотних) щодо виконання основних функцій управління: планування (прийняття рішень), організації, контролю, регулювання. При цьому сама структура конкретних зв’язків повинна будуватися стосовно предметних та функціональних завдань. Графічно ця структура управління може виявитись досить громіздкою, так як вона повинна відображати не лише вертикальні зв’язки “управління-підпорядкування”, але й горизонтальні зв’язки між ланками управління.
У цьому випадку організаційний проект доцільно доповнити набором оргсхем або блок-схем щодо реалізації окремих функціональних та міжфункціональних зв’язків. Самі посадові інструкції та положення про підрозділи повинні не лише містити перелік основних функцій, завдань, прав та обов’язків, але також містити регламентацію або хоча б загальний порядок забезпечення зв’язків, у тому числі:
зв’язків відносин (хто кому підпорядкований, хто від кого отримає команду, хто перед ким звітується тощо);
зв’язків комунікацій (хто збирає інформацію, кому, у якому вигляді подає, у якій формі, періодичність тощо);
зв’язків організації виконання (хто забезпечує ресурсами, хто виконує, хто фінансує тощо);
зв’язків регулювання (міри управлінського впливу, корегування рішень тощо).
3. Принцип повноти відповідності, який означає, що кожної з основних задач повинна відповідати певна ланка (підрозділ або посадова особа) у структурі управління. З метою економії одній посадовій особі (підрозділу) може бути делеговано декілька задач, але жодна задача не може залишатися безадресною. При цьому не припустимо, щоб за однією задачею закріплювалася більше, ніж одна відповідальна особа (ланка управління). Якщо ж є необхідність у тому, щоб за одним завданням закріплювалося декілька осіб, то повинен бути розподілений нерівний ступінь відповідності кожної з цих осіб, або задача повинна бути розподілена на декілька підзадач. Але й у тому, чи іншому випадках повинні бути розподілені зв’язки між співвиконавцями та призначена головна особа, яка забезпечує координаційні зв’язки і відповідає за вирішення задачі у цілому.
4. Принцип скорочення ланцюга послідовних зв’язків, або ланцюжка проходження команд. Застосування цього принципу дозволить підвищити надійність зв’язків, знизити їх вартість.
5. Принцип керованості та делегування повноважень. Реалізація двох попередніх принципів на практиці пов’язана із скороченням ланок управління за неприпустимістю безадресних задач. Це, у свою чергу, пов’язано з проблемою керованості: скільки задач певної трудомісткості можна доручити однієї особі, скільки підконтрольних об’єктів управління може бути в однієї особи за умови, що ефективність управління не знижується і усі регламентовані зв’язки забезпечені управлінською ланкою. Для визначення ступеня керованості вивчається трудомісткість забезпечення управлінських зв’язків, розробляються відповідні нормативи.
При підвищенні норми керованості у керівника виникає необхідність у делегуванні повноважень. Передача повноважень одночасно означає і передачу прав. Це можливо за наявності у того, кому вони делеговані, необхідної компетенції, професійних знань, навичок, а також інформації і ресурсів. Якщо перше пов’язано з правильним підбором, розставлянням і підготовкою кадрів, то останнє (отримання необхідної інформації та ресурсів) потребує перебудови зв’язків у структурі управління.
6. Принцип авторегулювання та самоорганізації у елементах системи. Цей принцип тісно пов’язаний з реалізацією попередніх. Можливість авторегуляції та самоорганізації скорочує значний обсяг зв’язків, ланцюг команд, дозволяє вивільняти у даного керівника (ланки) валентності для забезпечення додаткових зв’язків на своєму рівні управління.
7. Принцип межі автономізації. Великі ієрархічні структури, як відомо, малорухомі та недостатньо гнучкі, щоб своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, запити ринку. Цей недолік компенсується створенням у структурі відносно самостійних організацій, які гнучко реагують на запити ринку зміною асортименту продукції, яка виготовляється, послуг, адекватною стратегією і тактикою маркетингу.
Послідовна реалізація названих принципів (делегування повноважень, самоорганізації тощо) призводить до більшої автономізації таких організацій. При цьому у ланках структури управління більш високого рівня виявляється стурбованість щодо можливості управляти стратегічною поведінкою відносно самостійних структур. Виникають труднощі реалізації єдиної фінансової та технічної політики. Переваги децентралізації управління переходять у свою протилежність.
Іноді застосування принципу межі автоматизації призводить і до протилежного результату – відмови від слабкокеруємих автономних структур до їх повного відокремлення, продажу або здачі в оренду закріпленого за ними нерухомого майна. Таке рішення частіше всього приймається у процесі реструктуризації основного підприємства у зв’язку із заміною власника, у процесі антикризового управління з метою оздоровлення фінансового стану підприємства або у порядку передпродажної підготовки.
Р.А. Фатхутдінов у [ ] перелічує низку додаткових вимог, яких потрібно дотримуватися при здійсненні проектування організаційних структур управління. До цих вимог він відносить такі:
а) виробничий процес виготовлення продукції як результат функціонування структури управління повинен максимально відповідати вимогам пропорційності, неперервності, паралельності та ритмічності;
б) кількість елементів структури (відділи, бюро, служби) повинна бути мінімальною, але достатньою для нормального функціонування системи;
в) комунікації між елементами системи, а також між системою та навколишнім середовищем повинні бути чіткими, якість інформації повинна бути високою;
г) структура повинна бути мобільною, здатною швидко адаптуватися до змін та перебудовуватися на вирішення нових задач;
д) система управління повинна забезпечувати достатню ефективність її функціонування.
У роботі [ ] подано також перелік основних етапів процесу проектування (удосконалення) організаційної системи управління фірмою, до яких автор відносить такі етапи:
аналіз портфелю замовлень, ринкової стратегії фірми, складності товарів та інтеграційних процесів за стадіями їх життєвого циклу;
прогнозування обсягів, цін та прибутку фірми;
розрахунок максимально припустимих витрат (ліміту) на управління;
побудова дерева цілей фірми;
формування організаційної структури фірми і структури її функціональних підрозділів;
розробка (уточнення), погодження та затвердження положень про функціональні підрозділи фірми та посадових інструкцій.
Виконання перелічених етапів є запорукою розробки раціональної, пристосованої до ринкових умов господарювання організаційної структури управління підприємством.
1.3. Проблеми управління будівельними організаціями в умовах ринкових відносин
Капітальне будівництво, як і весь виробничий процес країни, вступає в новий етап господарської діяльності, який характеризується принципово новими економічними відносинами. Старі методи управління, які базувалися на жорсткому плануванні, директивах вищих організацій, централізованому фондовому забезпеченні, не тільки втрачають свою ефективність, але й є гальмом по відношенню до ринкової економіки.
Основним питанням організації управління будівельними організаціями, орієнтованих на ринок, є питання власності або, в широкому значенні, відносин власників.
Оскільки в старій системі власник один – держава, то всі, так звані «вищі організації», виконують функції посередника, який не володіє реальною власністю і не виробляє безпосередньо продукцію, зате забирає дивіденди з капіталу, що йому не належать, і додаткову вартість з праці робітників, які не працюють на нього. В такій ситуації апарат тресту (об’єднання), тобто, керуюча система, прямо не зацікавлена ні в прирості прибутку, ні в знижені собівартості, так як частина фондів економічного стимулювання, яка випадає на їхню долю, незначна і регламентована нормативами. Єдине в чому вона зацікавлена, так це в збереженні або в збільшенні накладних видатків.
Ліквідація «посередника» може бути здійснена в двох формах: передача власності безпосередньо виробнику (акціонерне товариство, народне підприємство, приватна власність і т.д.), або встановлення орендних відносин між державою (власником) і орендатором. Така форма вигідніша.
Децентралізація управління і приватизація власності забезпечує різке підвищення ефективності виробництва. Серед основних факторів: скорочення накладних видатків, орієнтації будівельно-монтажної організації (БМО) на прибуток і зниження собівартості, подолання відчуження керівника (виконроба) від об’єкту управління.
Але децентралізація має і негативні сторони. В першу чергу, її результатом може стати зниження і стагнація загального науково-технічного рівня будівельного виробництва.
Друга, не менш важлива частина – вивільнення, тобто втрата зайнятості, чиновниками апарату. При цьому, втрата галуззю найбільш здібної частини управлінців повинна оцінюватись, як пряма економічна втрата. Крім того, опір апарату виникненню подібної ситуації може надовго затримати розвиток ринкових відносин.
Будівельні організації, які виникають на сьогоднішній день в нових формах, реально переборюють цей опір створенням асоціацій, в управління яких вибираються найбільш досвідчені і впливові чиновники ліквідованих управлінських структур.
Завдання полягає в тому, щоб покласти на правління асоціацій дійсні функції по НТП, а також чітко встановити його залежність від виробничих структур. Крім того, є шляхи створення інженерно-консультативних фірм, використовуючи досвід Заходу.
Однією з найбільш важливих потреб на шляху до ринку є ліквідація фондового розподілу засобів виробництва. Необхідно признати, що поки воно існує, нові форми БМО будуть знаходитися в завідомо нерівних відносинах з держпідприємствами.
Ринок повинен мати всі необхідні атрибути в вільну конкуренцію, фондову і валютну біржу і т.д, в цьому випадку можливе подолання монополізму в держсекторі і ефективна робота БМО.
1.4. Організаційні форми та структура управління в будівництві
Забезпечення стійкості будівельної організації в умовах переходу до ринку може бути досягнуто за рахунок вдосконалення системи управління будівельною організацією, скорочення виробничих та невиробничих витрат, розробки альтернативних технологій виробництва будівельної продукції.
Підвищення ефективності дій управлінського апарату завжди було важливою проблемою у будівництві. Раніше підвищення ефективності управлінської діяльності майже завжди пов’язувалося з абсолютним скороченням відповідного персоналу, або питомих витрат на його утримання (саме управління виробництвом розглядалося як неминуче зло).
При ринкових умовах будівельні організації мають відстоювати право на виконання будівельно-монтажних робіт (БМР) на окремих територіях при все більшому загостренні конкуренції. Деякі підприємства збанкрутують. Банкрутство – це реорганізація в умовах жорсткого тиску. В умовах ринку будівельній організації загрожує тільки відсутність прибутку. Тому раціоналізацію системи управління треба починати саме з цієї проблеми. Необхідно надати усім підрозділам тресту однакові початкові економічні умови, а потім – повну економічну незалежність. Економічна незалежність тресту лежить через оренду.
Існуючи трести умовно можна поділити на три групи залежно від якості зв’язків з власними виробничими підрозділами. Існують трести з високим, середнім та низьким рівнями концентрації будівництва та виробничих підрозділів у межах міста, області.
Частка трестів першої групи залежить від якості управління. Збиткові чи з низькою рентабельністю трести не мають шансів на існування.
Існують різні організаційні структури управління на рівні тресту, які відображали адміністративні методи керівництва.
Наприклад існуюча лінійно-функціональна структура управління має багато ланок, які не взаємодіють без особистого втручання високих керівників, тобто в самій структурі закладено великі витрати на координацію діяльності служб та відділів.
На рис. 1.2. наведена існуюча організаційна структура будівельно-монтажного тресту.

Для того, щоб запобігти недолікам в організації управління у будівництві, потрібно відмовитись від практики втручання в роботу виробничих підрозділів і відкинути практику закріплення заступників керуючих за об’єктами. Всі керівники відділів повинні мати поняття про своє дійсне призначення.
Найважливіше в цих пропозиціях – це підвищення пріоритету посади заступника керуючого трестом з питань економіки, а в деяких трестах введення цієї посади. Заступники керуючого не мають підлеглих в апараті управління, але управляють виробничими підрозділами тресту. Керуючий трестом не повинен брати на себе відповідальність за помилки професіоналів будь-якої галузі. Основне завдання у керуючого трестом – координація дій підлеглих.
Вище говорилося, що успіх трестів з високим рівнем концентрації будівництва залежить від якості управління. Збиткові чи з низькою рентабельністю трести повинні змінювати організаційну структуру двома шляхами: переходячи до так званої «дивізіональної структури» чи перетворюючи апарат управління тресту у підприємство, що діє на засадах "професійного управління”.
Дивізіональна структура є вільне у юридичному плані об’єднання незалежних підприємств, одне з яких виконує загальні функції і тому вважається головним. Функції, що зосереджуються у головній організації – це науково-технічний прогрес, створення виробничої бази підвищення кваліфікації кадрів тощо. Кожне з підприємств незалежне як у виробничих, так і економічних питаннях, тобто ніхто не керує діяльністю іншого і не відповідає за виконання ним зобов’язань. Відразу реалізувати дивізіональну структуру в наших умовах неможливо. Тому цей організаційний механізм треба створювати за кілька етапів, а саме:
- підготовка усіх підрозділів до самостійної роботи в умовах оренди;
- об’єднання апарату управління тресту з яким-небудь будівельно-монтажним управлінням (БМУ), розташованим на тій же території і поєднання управлінських та виробничих функцій;
- перехід тресту до оренди;
- запровадження глибокої внутрішньогосподарської оренди з перетворенням БМУ на юридичну особу;
- викуп трестом та БМУ свого майна та реалізація функціональних зв’язків згідно з дивізіональною структурою;
- поступове скорочення управлінських функцій, пов’язаних із втручанням у виробничу діяльність БМУ та інших виробничих підрозділів, що прийшли на оренду.
У економічно розвинутих країнах, де у будівельному виробництві добре спрацьовує спеціалізація та сфери різноманітних послуг, функції генпідрядника при будівництві досить великих об’єктів доручають консультаційним або проектно-консультаційним фірмам. Така фірма немає ніяких ресурсів, крім довіри фінансистів. Отримавши від кредитних установ гроші, вона виконує функції координації, контролю та фінансування діяльності усіх дільниць будівництва згідно з генеральним календарним графіком у вигляді сіткового плану.
Фірма незалежна від інших учасників будівництва, тому що не виконує ніяких робіт на будівельному майданчику. Строки та якість БМР забезпечуються взаємними зобов’язаннями, наведеними в угоді, та системою жорстких економічних санкцій. До складу учасників будівництва, крім звичайних будівельних організацій, входять різноманітні лізингові, посередницькі, постачальницькі та інші фірми. При професійному управлінні виробничі підрозділи повинні мати субпідрядні функції. Такий підхід має підвищити стійкість тресту у цілому до ринкових структур.
Перехід до професійного управління – це перетворення апарату управління тресту в госпрозрахункове ринкове підприємство. При цьому відповідальність за виробничий та соціальний розвиток, охорону праці, працевлаштування тощо повністю лягає на БМУ, УВТК, УМР, МЕУ. Виконання цих функцій може бути централізовано на госпрозрахункових засадах. Якщо не можна перейти до дивізіональної структури, трест слід перетворювати у асоціацію. Починати треба знову з оренди, а потім викупляти будівельну техніку тощо.
Перехід до «професійного управління» здійснюється таким чином:
- централізується укладання договорів підряду та фінансування будівництвом;
- підготовляються тарифи, ціни та інші нормативи для переходу усіх виробничих підрозділів на повний госпрозрахунок;
- трест переходить на оренду;
- формуються на базі виробничих підрозділів тресту самостійні орендні колективи. В угоді між трестом та орендним колективом необхідно окреслити обов’язки з обох боків щодо збереження виробничих зв’язків.
1.5. Шляхи вдосконалення організаційних структур в будівництві
Перехід будівництва на ринкові відносини зумовлює необхідність корінної перебудови організаційних структур в галузі. Основні принципи такої перебудови:
- розширення повноважень основної виробничої ланки, її підпорядкованість тільки діючим законам і економічному інтересу;
- чітке розмежування функції державного і господарського управління;
- створення, реорганізація, вдосконалення організаційних структур з врахуванням технології і галузевої специфіки виробництва, його обсягів, рівня кооперації і спеціалізації, територіального фактору, форм власності;
- вільне створення підприємствами добровільних об’єднань і делегування їм своїх функцій, можливість вільного виходу їз цих об'єднань, а також їз інших організаційних структур;
- забезпечення конкурентноздатності, врахування антимонопольного законодавства;
- поступовість перебудови з врахуванням реальних змін в народному господарстві і галузі.
Першочергове значення в формуванні нових організаційних структур має вибір будівельних організацій, які виконують повноваження основної виробничої ланки. При вирішенні цієї проблеми треба враховувати конкретні умови управління будівельним виробництвом. В ряді випадків вже на першому етапі переходу до ринкових відносин статут підприємства слід закріпити за підрозділами тресту – БМУ, управлінням механізації, УВТК, автобазами і т.п. Таке рішення доцільно для підрозділів технологічно самостійних, територіально відокремлених, самостійно виконуючих роботи на будовах. Трести в цьому випадку, при необхідності, можуть перетворюватись в добровільні асоціативні об’єднання.
В інших випадках, враховуючи нерозвиненість ринкової інфраструктури і ринкових регуляторів, труднощі матеріально-технічного забезпечення і необхідність збереження наявних технологічних зв’язків, спеціалізації, кооперації, юридичний статут основної виробничої ланки слід зберігати за будівельно-монтажними трестами. Таке рішення найбільш доцільно для комплексних будівельно-монтажних трестів, а також для комплексних трестів, виконуючих роботу на складних і великих будовах. При цьому трест повинен користуватись статутом виробничого об’єднання, а його підрозділи – статутом структурних одиниць. В окремих випадках, крім структурних одиниць, в склад таких трестів можуть входити при їх згоді самостійні підприємства (промислові, транспортні, будівельні та ін.).
Структурні одиниці діють на госпрозрахункових принципах і згідно з положенням про них, яке затверджено трестом, мають окремі баланси і рахунки в банках.
Трест закріплює за ними необхідні основні фонди і оборотні кошти, регулює внутрішньогосподарські відносини, встановлює відповідальність за виконання функціональних зобов’язань.
При бажанні трудових колективів структурних одиниць на їх основі можуть створюватись у встановленому порядку самостійні підприємства: орендні, акціонерні, малі, кооперативні, народні.
Можливість такого перетворення слід обмежити для базових структурних одиниць (управлінь механізації, УВТК, автобаз, промислових виробництв і т.п.), від діяльності яких залежать результати роботи інших колективів. Питання організації на їх основі самостійних підприємств повинні вирішуватись радами трудових колективів трестів.
При умові перетворення всіх структурних одиниць в самостійні підприємства трест може із виробничо-господарської структури перетворюватись в добровільне об’єднання підприємств, виконувати делеговані йому функції. Взаємовідносини між підприємствами і об’єднаннями повинні будуватися на договірних основах.
В окремих випадках на базі апарату генпідрядних трестів можуть виникати управлінські фірми, для яких характерно відокремлення управління процесом будівництва від управління трудовими колективами. Такі фірми, володіючи потужними інженерними службами і професіональними керівниками, заключають договори підряду на будівництво із замовником і вже від себе залучають до виконання робіт окремі організації.
Одночасно з визначенням будівельних організацій, виконуючих повноваження основної виробничої ланки, повинні створюватись нові організаційні структури, необхідні для ринкової економіки: товарні та фондові біржі, комерційні банки, страхові компанії, інформаційно-маркетингові і консультативні фірми, школи бізнесу і т.п.
В широких масштабах в галузі повинно відбутися роздержавлення і приватизація власності і розвиток на цій основі кооперативних, акціонерних, орендних, приватних, народних, малих підприємств.
Органи управління будівництвом середньої ланки (територіальні об’єднання, головні управління і т.п.) на перших етапах переходу до ринку можуть зберігатись, але при значній зміні свого юридичного статусу. Їх необхідність повинні підтвердити самі будівельні організації. Тільки вони можуть визначити повноваження цієї ланки, чисельність апарату, взаємовідносини і т.п. Основними завданнями таких асоціативних об’єднань повинно стати виконання функцій, спільних для всіх будівельних організацій, захист їх інтересів у республіканських і територіальних органах управління, координація зусиль по розвитку матеріально-технічної бази і т.п.