6.3. Сучасні системи забезпечення усталеного функціонування
операційної системи
Система “Точно-вчасно”
(система JIT)
JIT (Just-in-Time) — широко відома в світі система управління ланцюгом «постачання—виробництво—збут». Її назва українською мовою подається декількома версіями перекладу:
система “Точно-вчасно”;
система “Точно-в-строк”;
система “Точно в зазначений час”;
система “Точно в термін”.
Але всі україномовні варіанти найменувань повністю віддзеркалюють сутність системи – виробництво та доставка необхідних ТМЦ у необхідне місце та у відповідних кількостях точно у той термін, коли вони є потрібними.
Ідеологія “Точно-вчасно” охоплює всі аспекти виробничої діяльності підприємства та всі стадії життєвого циклу товару - від проектування виробів і послуг до їх доведення до споживача. Вона орієнтує підприємство на формування операційної системи, що якісно працює за мінімального рівня матеріальних запасів, у мінімальному просторі та з мінімальними витратами часу, системи, якій не властиві збої та порушення, і яка є гнучкою щодо змін асортименту продукції та обсягів її виробництва.
Система “Точно-вчасно” як система планування матеріально-технічного постачання передбачає повну синхронізацію з виробничим процесом. У рамках цієї системи:
сировина, напівфабрикати, комплектуючі вироби подаються невеличкими партіями безпосередньо у потрібні точки виробничого процесу оминаючи складські приміщення;
готова продукція також відвантажується споживачам безпосередньо по мірі завершення виробництва.
Система “Точно-вчасно” забезпечує пристосування виробництва до змін, обумовлених збоями у технологічних лініях, та коливань попиту на продукцію, що виробляється. Якщо система діє в масштабі всієї фірми та застосовується також її постачальниками, то забезпечується ритмічність випуску продукції та підвищується її якість, значно скорочуються виробничі й товарні запаси, завдяки чому з’являється можливість позбавитися від значної частини складських приміщень. Застосування системи дає змогу фірмі підійти до реалізації концепції “Виробництва з нульовим запасом” (“Виробництва без складу”).
Система дозволяє ефективно управляти виробничими ресурсами: людьми, матеріалами, площами, устаткуванням та інформацією, і саме тому отримує все більш широке розповсюдження. Її основоположним принципом є виробництво та поставка продукції точно у заданий строк і не раніше, що знаходить своє втілення у практиці – виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити потрібну кількість продукції та реалізувати її замовнику, потім знову виробити і так далі. Кінцевою метою є збалансований плавний виробничий потік.
Система “Точно-вчасно” базується на використанні “тягнучого” підходу до управління потоком робіт – деталі та напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої по мірі необхідності, тобто кожна робоча дільниця виконує роботи відповідно до запиту наступної робочої дільниці, при цьому жорсткий виробничий графік відсутній. Потік роботи визначається “попитом на наступному етапі”, а для інформування попередніх ділянок про наявність такого попиту використовуються спеціальні картки “Канбан”.
Як засвідчила практика, для успішної реалізації системи “Точно-вчасно” не можна покладатися виключно на методи централізованого планування, що формують графіки випуску продукції одразу для усіх стадій виробництва. Тому необхідною умовою забезпечення виробництва та поставки продукції “Точно-вчасно” є впровадження системи “Канбан”, яка є інформаційною системою (по відношенню до системи “Точно-вчасно”), що дозволяє оперативно регулювати випуск потрібної кількості продукції на різних стадіях виробництва.
Для практичної реалізації системи “Точно-вчасно” компанії та їх постачальники можуть застосовувати цілу низку заходів, серед яких найбільш ефективним є скорочення запасів. Скорочення запасів може відбуватися двома шляхами – за рахунок зменшення резервних запасів (заділів) та шляхом скорочення кількості виробів у партії (розміру партії). Скорочення розміру партії є суттєвим кроком на шляху до виробництва “Точно-вчасно”, оскільки виробництво менших партій з більшою частотою краще відповідає темпам їх споживання. В результаті скорочуються запаси, зменшуються поточні витрати, скоріше з’ясовуються проблеми та причини випуску продукції низької якості.
Застосування системи “Точно-вчасно” визнається за головний чинник забезпечення лідерства японських корпорацій на світових ринках починаючи з 70–х роках ХХ століття. І саме визнання значимості цього чинника стало поштовхом до впровадження системи на західноєвропейських та північноамериканських підприємствах у 80–х роках. Так, у 1983 році аж 40 заводів однієї лише американської фірми “Дженерал Електрик” працювали за принципом “Точно-вчасно”, а к середині 80–х років вже більше 100 європейських підприємств застосовували цю систему.
Спочатку (70 – 80-і рр.) система “Точно-вчасно” розглядалася виключно як система раціональної організації поставок сировини та матеріалів, яка забезпечувала значне скорочення запасів, а відповідно, і витрат на виробництво. Пізніше (80 – 90-і рр.) вона набула статусу універсального методу підвищення продуктивності та вдосконалення всього виробничого процесу в цілому. Як засвідчує багаторічна практика, характерними результатами впровадження системи “Точно-вчасно” є:
скорочення запасів та термінів виробництва на 90 %;
скорочення витрат праці – на 10 – 30 %;
скорочення тривалості підготовки виробництва – на 75 %;
скорочення виробничих площ – на 50 %;
скорочення парку підйомного устаткування – на 90 %;
підвищення якості продукції – на 75 – 90 %.
На сьогодні “Точно-вчасно” інтерпретується у самому широкому сенсі - як виробнича філософія, спрямована на безперервне вдосконалення, та заснована на планомірному усуненні всього некорисного, марного, зайвого, тобто - всього того, що веде до підвищення вартості продукції, не підвищуючи при цьому її споживчої вартості. Тут під некорисним, марним, зайвим слід розуміти ті бізнес-процеси, що не збільшуючи споживчої цінності продукції підвищують її собівартість. У руслі цієї простої логіки (а також пам’ятаючи про те, що основне завдання підприємства – це задоволення потреб клієнта), підприємства починають працювати:
точно-вчасно, оскільки простої та очікування призводять до зростання витрат часу, а це є зайвим, тобто – марнотратством;
на мінімальному рівні запасів та без складів, бо витрати на формування надлишкових запасів та утримання великих складських господарств є надмірними, тобто – марнотратством;
із застосуванням найпростішої візуальної системи управління виробництвом “Канбан”, тому що без дорогих складних комп’ютерних систем диспетчерування виробництва цілком можна обходитися; з цього випливає, що витрати на їх придбання є зайвими, тобто – марнотратством;
з організацією потокових ліній, через те що при виробництві великих партій та розміщенні устаткування за функціональним принципом деталі пролежують без руху не менше 80 % часу усього виробничого циклу; такі витрати часу є непродуктивними, тобто – марнотратством.
Базовими принципами “Точно-вчасно” як сучасної філософії ефективного управління є такі:
Будь-які зайві дії, що збільшують вартість продукції, але не збільшують її споживчої цінності, мають бути вилученими.
Точно-вчасно – це не фіксований результат, а безперервний процес, що ніколи не припиняється і передбачає при цьому визначені кроки та певні рубежі.
Запаси – це зайве; їх скорочення підвищує ефективність роботи підприємства.
Основними чинниками, що визначають розробку продукції, є запити клієнтів. Це – тенденція безперервного наближення властивостей продукції до вимог споживачів.
Гнучкість виробництва, що включає швидке реагування на запити споживачів, а також зміну якісних та кількісних параметрів, є вкрай важливою для підтримки високої якості та прийнятних цін на продукцію.
Гнучке підприємство як результат реалізації підходу “Точно-вчасно” є командним досягненням; усі співробітники підприємства – від керівників до виробничого персоналу є членами єдиної команди.
Як всередині організації, так і у відносинах з постачальниками та клієнтами мають панувати принципи взаємної поваги та підтримки.
Система “Канбан”
“Канбан” – це система організації виробництва та матеріально-технічного постачання, що дозволяє найбільш повно реалізувати принцип “Точно-вчасно”. Систему розроблено та вперше в світі впроваджено у практику фірмою Тойота (Японія) наприкінці 60-х – на початку 70-х рр. ХХ ст. На поточний момент вона широко застосовується великою кількістю машинобудівних підприємств Західної Європи та США як у адаптованому вигляді, так і у комбінації з такими логістичними системами, як МРП-I або МРП-II.
При роботі за системою “Канбан” цех-виготовлювач не має жорсткого графіку роботи; він зв’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху-споживача і оптимізує свою роботу в межах цього замовлення.
Конкретний графік виробництва на декаду та місяць відсутній. Він фактично формується обігом карток “Канбан”. Обіг карток відбору та карток замовлення Канбан відбувається наступним чином. Нехай на конвеєрній лінії виготовляється продукція А, В та С. Елементи, необхідні для складання (деталі a та b), виготовляються на попередній виробничій дільниці. Деталі a та b складуються вздовж конвеєра і до них прикріплюються картки замовлення Канбан. Працівник з конвеєрної лінії, на якій здійснюється виготовлення продукції А, прибуває на місце виготовлення деталей a з карткою замовлення Канбан і забирає потрібну кількість деталей. Потім він доставляє отримані деталі на складальну лінію разом із карткою відбору Канбан. Залишені картки замовлення Канбан фактично формують замовлення на виготовлення нових деталей.
Окрім двох основних видів карток, що використовуються в системі (картка відбору та картка виробничого замовлення), застосовуються також і інші – Канбан-експрес, Канбан надзвичайного стану, наряд-замовлення, наскрізна картка Канбан, загальна картка Канбан. Для реалізації принципу “точно-вчасно” необхідним є дотримання наступних правил:
подальша виробнича стадія має “витягувати” потрібні вироби з попередньої у необхідній кількості й у визначений час;
на кожній дільниці виготовляють лише ту кількість виробів, що її ”витягує” подальша дільниця;
бракована продукція не повинна надходити на подальші дільниці;
кількість карток Канбан повинна бути мінімальною.
При роботі за системою “Канбан” виробництво постійно знаходиться у стані підналадки, здійснюється безперервне прилаштовування до змін ринкової кон’юнктури. Однак коливання попиту та ринкової кон’юнктури встановлюють певні межі, при переході за які система “Кабан” починає давати збої. Межа міцності системи, за даними різних досліджень, складає ? 10 % укрупненого плану.
Система “Канбан” базується на взаємодії з вузьким колом постачальників, яких відбирають за критерієм спроможності гарантувати поставку комплектуючих виробів високої якості точно у потрібні терміни. При цьому загальна кількість постачальників скорочується у 2 та більше рази, а з обраними постачальниками встановлюються довгострокові партнерські зв’язки – головна фірма надає постачальникам різноманітну допомогу, спрямовану в першу чергу на підвищення якості продукції, що постачається.
Практичне застосування системи “Канбан” дає японським машинобудівним фірмам значний ефект – численні західні спеціалісти наголошують на тому, що висока конкурентоспроможність японської промислової продукції у першу чергу обумовлена застосуванням ідей та методів “Канбан” та “Точно-вчасно”. Систему “Канбан” було впроваджено на підприємствах таких фірм як “Дженерал Моторс” (США), “Рено” (Франція) тощо, основними результатами цього впровадження називають: скорочення виробничих запасів (не менше, ніж на 50%) та товарних запасів (орієнтовно на 8%) при значному прискоренні обертання обігових коштів та підвищенні якості продукції.
Впровадження системи “Канбан” передбачає також розповсюдження гуртків якості, застосування систем TQM та TPM.
Комплексна система забезпечення високоякісної роботи устаткування
(Загальна експлуатаційна система,
система TPM)
TPM (Total Productive Maintenance) — комплексна система забезпечення високоякісної роботи устаткування, відома також під назвою “Загальна експлуатаційна система”. Система забезпечує оптимальне сполучення ефективного використання виробничих потужностей та витрат та підтримку їх у працездатному стані за рахунок скорочення поломок та простоїв (у тому числі – на переналагоджування), а також підвищення продуктивності та вдосконалення устаткування. Загальна експлуатаційна система охоплює не лише технічне обслуговування виробничих потужностей у процесі їх експлуатації, але й їх конструювання та виготовлення, а також передбачає активну участь у процесі вдосконалення використання обладнання працівників усіх рівнів і всіх служб та підрозділів підприємства.
Характерною рисою загальної експлуатаційної системи є експлуатація устаткування об’єднаними у малі групи операторами, що працюють на цьому устаткуванні. Саме цим вона суттєво відрізняється від системи експлуатаційного обслуговування традиційного типу, яка спирається на вузьку спеціалізацію – оператори займаються безпосередньо виробництвом, а експлуатаційні бригади несуть відповідальність за обслуговування техніко-технологічної бази виробництва (тобто – панує ідеологія “ти – наладчик устаткування, я – оператор, себто проблеми обслуговування устаткування до мене не мають жодного стосунку”).
Базовими принципами, на яких побудовано функціонування Загальної експлуатаційної системи, є:
спрямованість на максимізацію ефективності використання устаткування;
охоплення всього життєвого циклу устаткування;
включення до складу системи всіх підрозділів, що займаються проектуванням, експлуатацією, обслуговуванням тощо;
залучення до процесу обслуговування всього персоналу (від керівників до рядових працівників);
забезпечення експлуатаційного обслуговування устаткування працюючими на ньому операторами, організаційно об’єднаними в автономні бригади (малі групи).
Максимізація ефективності використання устаткування досягається в першу чергу шляхом зменшення втрат та витрат протягом терміну його служби. Загальна експлуатаційна система дає змогу позбутися шести видів втрат:
1) втрати часу через зупинки в роботі устаткування внаслідок його виходу з ладу;
2) втрати часу на переналагоджування устаткування (наприклад, через заміну штампів);
3) втрати швидкості, що виникають при роботі устаткування на холостому ходу;
4) втрати швидкості, що виникають через роботу устаткування в неповному режимі (на знижених обертах);
5) втрати коштів через виникнення та відтворення дефектів під час виробничого процесу;
6) втрати коштів через відносне скорочення обсягів випуску якісної продукції при наявності у партії дефектних виробів.
Всі нововведення, що вносяться підприємствами у Загальну експлуатаційну систему, оцінюються з точки зору їх впливу на показник загальної ефективності використання обладнання (розраховується як добуток норми робочого часу, коефіцієнта використання норми часу та частки якісних виробів) та шести джерел втрат.
За розрахунками компаній, що впроваджували систему 70 – 80 х рр. ХХ ст., у середньому показник загальної ефективності використання обладнання у них збільшився з 60 до 90 % (різниця у 30 % означає, що значення показника зросло на 50 %); скорочення часу простоїв та втрат у швидкості скоротило потребу в робочій силі та витрати на її утримання; усунення втрат від дефектів призвело до підвищення якості; вилучення втрат від роботи устаткування на малих швидкостях та усунення дефектів дало змогу скоротити витрати на енергію.
Між системою “Точно-вчасно” та Загальною експлуатаційною системою існує тісний зв’язок – обидві вони мають на меті скорочення витрат часу та коштів. При цьому – система “Точно-вчасно” спрямована на зменшення втрат шляхом мінімізації запасів та виключення надходжень неякісних деталей на наступні стадії виробництва, а Загальна експлуатаційна система спрямована на мінімізацію неполадок у роботі устаткування та зорієнтована на зведення дефектів до нуля. Наслідками цього і є зростання ефективності використання обладнання, зменшення витрат та зростання продуктивності. За даними японської Асоціації підприємств, що використовують систему TPM, її впровадження дозволяє:
скоротити кількість непередбачуваних зупинок устаткування в середньому за місяць з тисячі випадків до двадцяти;
збільшити ефективність використання устаткування на 50 %;
скоротити витрати на обслуговування устаткування на 30 %;
скоротити наявний виробничий запас запчастин та інструментів на 50 %;
скоротити кількість неякісних деталей у загальному обсязі продукції з 1,0 до 0,1 % (тобто – у 10 разів);
скоротити брак готової продукції у 3 – 10 разів.
Система “МРП-I”
(система MRP-I)
MRP-I (Material Requirement Planning) — система організації виробництва та матеріально-технічного постачання, відома також під назвами “Мала МРП” та “МРП першого покоління”. Її назва перекладається українською як “Система планування матеріальних потреб”, але на сьогодні як у науковій літературі, так і в повсякденній мові практиків – спеціалістів з управління виробництвом та матеріально-технічного постачання закріпилося використання не повної розшифрованої назви, а саме переданого кирилицею англомовного скороченого найменування – “МРП-I”, або ж навіть автентичної абревіатури – “MRP-I”.
Якщо порівнювати системи МРП та “Точно-вчасно”, то докорінна різниця між ними полягає у покладених до їх основи принципах організації виробництва. Порівнювані системи базуються на протилежних, взаємовиключних підходах – система “Точно-вчасно” є тягнучою; система МРП є штовхаючою. Це означає, що в МРП-системі продукція подається на наступну стадію незважаючи на ступінь готовності останньої прийняти її (попередня стадія “виштовхує”), тоді як у системі “Точно-вчасно” кожна наступна стадія виробництва “витягує” все потрібне з попередньої стадії у необхідний момент часу.
Створення системи МРП-I, яке припадає на 60-ті роки ХХ ст., співпало з масовим розповсюдженням обчислювальної техніки. Завдяки розробленню вдосконалених обчислювальних комплексів уперше з’явилася можливість узгоджувати та оперативно корегувати плани та дії постачальницьких, виробничих та збутових ланок у масштабі підприємства з урахуванням постійних змін у реальному масштабі часу.
Необхідність впровадження автоматизованої системи планування матеріальних потреб пояснювалася тим, що основна маса тодішніх затримок у процесі виробництва була пов’язана зі спізнюваннями надходжень окремих матеріалів та комплектуючих, внаслідок чого на складах підприємства виникали надлишкові запаси тих матеріалів, що надійшли вчасно або навіть раніше призначеного терміну. Крім того, через порушення балансу постачань комплектуючих виникали додаткові проблеми з обліком і відслідковуванням їхнього стану в процесі виробництва, тобто фактично неможливо було визначити, наприклад, до якої партії належить той чи інший складовий елемент зібраного готового виробу.
З метою усунення проблем такого роду і було розоблено методологію планування потреб в матеріалах, базовим принципом якої є такий: усі матеріали, комплектуючі та складальні елементи виробу повинні надходити до виробництва у заплановані терміни з тим, що б забезпечити створення кінцевого продукту без будь-яких затримок. Система МРП прискорює доставку тих матеріалів, що у даний момент часу потрібні в першу чергу, і гальмує завчасні надходження; таким чином усі комплектуючі, що входять до переліку складових кінцевого продукту надходять до виробництва своєчасно.
Реалізація цієї методології знайшла своє втілення у комп’ютерній програмі, яка дозволяла регулювати постачання комплектуючих у виробничий процес, контролюючи при цьому запаси на складі та перебіг виробництва. Головним завдання системи МРП-I є забезпечення наявності на складі необхідної кількості потрібних матеріалів та комплектуючих у будь-який момент часу в рамках термінів, визначених планами, мінімізуючи одночасно виробничі запаси, наслідком чого стає розвантаження складів підприємства.
Плани постачання, виробництва та збуту у системі МРП-I можуть узгоджуватися у середньо- та довгостроковій перспективі; також забезпечується поточне регулювання та контроль використання виробничих запасів.
Інформаційне забезпечення системи МРП-I включає (рис. 6.____):
дані плану виробництва (у специфікованій номенклатурі на певну дату);
файл матеріалів (формується на базі плану виробництва та включає специфіковані найменування необхідних матеріалів із зазначенням їх кількості у розрахунку на одиницю готової продукції з класифікацією за низкою ознак, у тому числі – сировина, деталі, складальні одиниці тощо);

файл запасів (дані по необхідних для виконання плану виробництва матеріальних ресурсах, як по наявних на складі, так і по замовлених, але не поставлених; по строках виконання замовлень, страхових запасах засобів виробництва тощо).
Основними результатами МРП-системи є:
план замовлень – визначає кількість кожного матеріалу, що має бути замовленою в кожний аналізований період часу протягом планового періоду. План замовлень є керівництвом для подальшої роботи з постачальниками; також він визначає обсяги внутрішнього виробництва комплектуючих;
зміни до плану замовлень – модифікації спланованих раніше замовлень (деякі запланові у попередні періоди замовлення можуть бути скасованими, зміненими, затриманими або ж перенесеними на інший період).
Також МРП-система генерує такі додаткові результати, як:
звіт про “вузькі місця” планування – має на меті завчасно інформувати користувача про проміжки часу протягом терміну планування, що потребують особливої уваги, і в які може виникнути потреба у зовнішньому управлінському втручанні;
виконавчий звіт – основний індикатор стабільності функціонування МРП-системи;
звіт про прогнози – містить інформацію, отриману по результатах аналізу поточного перебігу виробничого процесу і звітів про продажі; ця інформація використовується для впорядкування прогнозів щодо майбутніх можливих змін характеристик та обсягів випуску продукції.
Основними перевагами використання МРП-системи у виробництві є:
зменшення затримок у доставці матеріалів та комплектуючих,
гарантія наявності на складі необхідних ТМЦ;
зменшення рівня виробничого браку, що виникає внаслідок використання невідповідних комплектуючих у процесі складання готового виробу;
зменшення складських витрат;
зростання обсягів випуску готової продукції без збільшення кількості робочих місць і навантаження на виробниче устаткування;
підвищення рівня впорядкованості виробництва через контроль статусу кожного матеріалу, який дозволяє однозначно відслідковувати весь його рух, починаючи від формування замовлення на даний матеріал до його положення у вже зібраному готовому виробі.
Але у той же час системі МРП-I властивий і цілий ряд недоліків, таких як:
значні витрати на підготовку первинних даних;
підвищені вимоги до точності первинних даних;
акцент на розв’язанні проблем матеріального обліку та розрахунках потреб у сировині та матеріалах, тоді як інші аспекти виробництва лишаються поза увагою.
Але, не зважаючи на ці та деякі інші недоліки, система МРП-I свого часу набула широкого розповсюдження. Так, вже наприкінці 80-х років вона застосовувалася більшістю американських фірм з обсягами продажів вище 15 млн. дол. на рік.
Система “МРП-II”
(система MRP-II)
MRP-II (Manufacturing Resources Planning) — система організації виробництва та матеріально-технічного постачання, що являє собою друге покоління систем МРП. Її назва перекладається українською як “Система планування виробничих ресурсів”, але, зважаючи на співпадіння перших літер її англомовного найменування (тобто – ідентичність абревіатур), на сьогодні як у науковій літературі, так і в повсякденній мові практиків закріпилися такі її назви, як “МРП-II” або “MRP-II”.
Виникнення системи МРП-II є наслідком вдосконалення та розвитку системи MРП-I. Дехто розглядає її лише як розширену модифікацію системи МРП-I, створену для планування всіх видів ресурсів виробничого підприємства, в тому числі фінансових і кадрових. Більшість же дотримується думки, що система МРП-II - це друге покоління системи MРП; покоління, в даному випадку, розрізняються не через різницю у рівнях розвитку технологій, а завдяки ступеню гнучкості управління та ширині номенклатури функцій. Так система класу МРП-II спроможна адаптуватися до змін зовнішньої ситуації та розробляти багатоваріантні версії планів, надаючи відповідь на питання “Що, якщо?...”.
Система МРП-II включає функції системи МРП-I (наприклад планування потреб в ТМЦ), а також ряд нових функцій (автоматизоване проектування, управління технологічними процесами тощо). Функціональна схема МРП-II представлена на рис. 6._____.
Розв’язок завдань розрахунку потреби у ТМЦ вирішується спільно із завданнями прогнозування та контролю за станом запасів. При вирішенні завдань прогнозування здійснюється:
розробка прогнозу потреби в сировині та матеріалах нарізно по пріоритетних та непріоритетних замовленнях;
аналіз можливих строків виконання замовлень та рівнів страхових запасів засобів виробництва з урахуванням витрат на формування та збереження запасів;
аналіз якості обслуговування замовників;
ретроспективний аналіз господарських ситуацій з метою вибору оптимальної стратегії прогнозування по кожному виду сировини та матеріалів.
При вирішенні завдань управління запасами здійснюється:
оброблення та корегування усієї інформації про надходження, рух та витрачання сировини та матеріалів;
облік запасів у розрізі складських чарунок;
вибір індивідуальних стратегій контролю та поповнення запасів у розрізі кожної позиції номенклатури сировини та матеріалів ( у тому числі – за АВС-методом);
видання повідомлень про наближення запасів до точки замовлення.
Рис. 6.____. Функціональна схема системи МРП-II

Повна МРП-програма включає біля 20 окремих модулів, що контролюють роботу усієї системи: планування бізнес-процесів, планування потреб у матеріалах, планування виробничих потужностей, планування фінансів, управління інвестиціями і т.д. Результати роботи кожного модуля аналізуються всією системою в цілому, що власне і забезпечує її гнучкість стосовно зовнішніх чинників.
Перші пакети прикладних програм системи МРП-II розроблялися переважно для універсальних ЕОМ і коштували відносно дорого, але у останні десятиліття ХХ ст. з’явилися недорогі повнофункціональні пакети прикладних програм МРП-II для персональних комп’ютерів. Як правило, у базову конфігурацію пакетів прикладних програм МРП-II входять планування поставок засобів виробництва, розрахунок графіка виробництва, контроль діяльності цехів, управління збутом готової продукції та закупівлями сировини. У деякі пакети прикладних програм додані функції прогнозування, електронного обміну даними, отримання фінансової звітності тощо. Вартість повнофункціонального пакету прикладних програм МРП-II складає в середньому 10 тис. дол., але існують пакети , що коштують декілька сотень тис. дол.
У останні роки ХХ ст. інтеграція систем планування класу MRP-II з модулем фінансового планування FRP (Finance Requirements Planning) призвела до створення системи бізнес-планування, відомої під назвою ERP (Enterprise Resources Planning). ERP на сьогодні інтерпретується як методологія ефективного планування та управління всіма ресурсами підприємства, необхідними для виробництва, закупівлі, відвантаження та обліку в процесі виконання замовлень клієнтів в сферах виробництва, дистрибуції та надання послуг. Крім того, ERP дозволяє ефективніше планувати всю комерційну діяльність сучасного підприємства, у тому числі фінансові витрати на проекти відновлення устаткування й інвестиції у виробництво нових продуктових рядів.