Процес стратегічного планування.
Починаючи із 60-х років п-ва стають все більш залежними від попиту споживачів, виникає потреба розробляти реальні і надійні плани майбутнього розвитку п-ва з урахуванням ситуації, що складається на п-ві та його зовн. оточенні. стратегічне планування характерна тим що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямовані на зменшення впливу загроз зовнішнього середовища. Стратегічне планування – це адаптивний процес за допомогою якого здійснюється розроблення та корегування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювання змін які відбуваються як в середині так і зовні п-ва. Стратегічне планування посідає центральне місце у системі стратегічного управління. При стратегічному плануванні відсутні передбачення про те що майбутнє повинно бути кращим минулого і не вважається що майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції. 1етап. Спочатку виконується аналіз перспектив п-ва і завданням якого є виясненя тих тенденцій, небезпек, а також окремих надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції. 2етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того наскільки можна підняти результат д-ті п-ва покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-ті яким воно займається. 3етап. Вибір стратегії. На цьому етапі порівнюється перспективи різних видів д-ті п-ва встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами д-ті. Загальний рівень результату на який може розраховувати п-во користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей зображається лінією існуючого потенціалу. П-ва можуть задовольнитися даною лінією як орієнтиром на майбутнє. У цьому випадку аналіз границі закінчується і п-во приступають до формулювання цілей. Однак для більшості п-в лінія існуючого потенціалу є неприйнятною для п-ва через такі причини: набір видів д-ті, яким займається п-во є стратегічно уразливими; лінія перспектив виявляє невідповідність між довго і короткотерміновою стратегією4 упраління претендує на досягнення темпів росту які є набагато вищими за лінію існуючого потенціалу. 4етап. Аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є: оцінка недоліків набору видів д-ті і визначення нових видів до яких п-ву необхідно перейти. Аналізуючи нові напрямки, п-во виходить на загальні цілі та завдання. 5етап. Є формування короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують д-ть п-ва у його повсякденній роботі а стратегічні закладають основи майбутньої рентабельності.(ТУТ МАЄ БУТИ ГРАФІК)
Ієрархія стратегій.
Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують стратегію підрозділу. Стратегічний набір-це система стратегій різного типу, яка розроблена підприємством на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце та роль у зовнішньому середовищі. Кожне підприємство розробляє власний стратегічний набір. Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсифікованих підприємствах стратегічний набір складається з 4 рівнів, на однопрофільних – з 3 рівнів. Для однопрофільного підприємства:операційна стратегія; функціональна стратегія; стратегія бізнесу. Для диверсифікованого підприємства:1) операційна стратегія;функціональна стратегія;стратегія бізнесу;корпоративна стратегія. Стратегічних набір залишається для однопрофільного підприємства є 3-х рівневим, поки воно не переросте у диверсифіковане.
Корпоративна стратегія.
Корпоративна стратегія підприємства – загальна стратегія управління підприємством, яка охоплює всі напрямки його діяльності. У процесі управління підприємством використовують такі типи корпоративних стратегій: 1) зростання; 2) стабілізації; 3) скорочення / виживання. Стратегія зростання – це найефективніша, найсприятливіша стратегія стабільного збільшення підприємства, підвищення обсягів виробництва і продажу, прибутку і капіталу, зокрема через проникнення на нові ринки та їх захоплення. Її найчастіше обирають ті підприємства, які діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології. Стратегія стабілізації – стратегія діяльності підприємства, яка передбачає зосередження на існуючих видах діяльності та їх підтримки. Її переважно обирають ті підприємства, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо підприємство задоволене положенням на ринку, то в перспективі воно буде дотримуватись цієї стратегії без змін, бо це найпростіше і найменш ризикований шлях. Однак тут є небезпека або ризик вчасно не помітити нового конкурента. Стратегія скорочення / виживання – захисна стратегія, яка використовується під час кризового стану діяльності підприємства. Її переважно вибирають тоді, коли підприємство збирається переорієнтовувати свою діяльність, хоча реалізовувати її здебільшого важко. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності. За розроблення корпоративної стратегії відповідає вище керівництво підприємства (рада директорів).
Стратегія бізнесу.
Стратегія бізнесу – сукупність наступальних чи оборотних дій, спрямованих на створення стійкого становища в галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестиційного капіталу. Стратегії бізнесу призначені для управління кожним окремим видом діяльності підприємства. Стратегія бізнесу для однопрофільного підприємства - корпоративна стратегія і стратегія бізнесу співпадають. Типи стратегій бізнесу: найменших сукупних витрат; диференціації; зосередження. Стратегія найменших сукупних витрат передбачає зростання виробничих потужностей, зниження витрат завдяки досвіду в політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах, як НДПКР, маркетинг, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама. Для досягнення цієї мети, необхідний великий контроль за витратами, хоча не можна нехтувати якістю сервісу та інших сфер. Становище низькозатратного дає підприємству прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємця від суперництва конкурентів, оскільки його низькі витрати означають, що воно може отримувати такий самий прибуток після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі конкуренції. Крім того, таке становище захищає його від впливу постачальників, оскільки дає можливість гнучкіше впоратися із зростанням цін на ресурси. Становище низькозатратного захищає від впливовох покупців, оскіфльки вони можуть застосувати свій вплив лише до збивання цін до рівня найбільш ефективних конкуренту. Становище низькозатратного захищає підприємтво від усіх 5 чинників конкуренції, оскільки торгування може знижувати прибуток доти, доки з ринку не зійде останній найсильніший конкурент. Другою конкурентною стратегією після найменших сукупних витрат є диференціація продукту або послуг у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: якість продукції; створення іміджу, дизайну чи марки; технології; посередницької мережі тощо. Диференціація приносить більший прибуток, що зміцнює позиції підприємства у переговорах з постачальниками, послаблює вплив споживачів, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Третьою є стратегія зосередження на певній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі. Метою стратегії зосередження є якнайкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів. Ця стратегія грунтується на припущенні, що підприємство таким чином спроможне досягти вузької оперативної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Головну відповідальність за розроблення стратегії бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів, затвердженим вищим керівництвом підприємства.
Процес формування стратегій.
Формулювання стратегій – це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формулюють цілі, створюють стратегії та стратегічний набір, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління під-вом. Загальний процес формулювання стратегій складається з 4-х етапів: Оцінка і аналіз існуючої стратегії. Коригування існуючої стратегії або формулювання нової. Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків. Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив. Оцінка і аналіз існуючої стратегії. Діагностика (оцінювання стратегій під-ва) проводиться, як правило, в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внутрішніх можливостей щодо задоволення потреб ринку та досягнутого рівня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою певних критеріїв, таких як:-На скільки стратегія під-ва характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на загальну стратегію.-На скільки стратегія адаптується до навколишнього зовнішнього ринкового середовища з точки зору його швидких змін.-На скільки цілі під-ва збалансовані із МТР.-На скільки стратегія під-ва враховує можливість комерційного ризику і які заходи по його нейтралізації вона пропонує.-На скільки стратегія відображає діловий горизонт планування і терміни реалізації.-На скільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні орієнтири та цінності.Аналіз існуючої стратегії може засвідчити, що під-во: а) перебуває у більш-менш повній відповідності із сучасною виробничою, інноваційною, фінансово-комерційною політикою під-ва (відповідає вимогам ринку); б) відповідає сучасним вимогам ринку лише частково; в) потребує докорінної зміни своєї діяльності.Коригування існуючої стратегії або формулювання нової. Якщо у ході аналізу під-во зупиняється на варіантах б або в, то під-во переходить до 2-го етапу. Необхідність в переході може виникнути і тоді, коли виникають нові цілі під-ва або ж виявляється, що досягти їх в межах існуючої стратегії стане неможливим. Кожне під-во реагуючи на різні можливості та загрози і маючи різні сильні та слабкі сторони здійснює власний стратегічний вибір по відношенню до змін, що відбуваються. Таким чином, в залежності від того, на якій стадії ЖЦ перебуває під-во на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певний тип корпоративної стратегії.Прогнозування потенційно можливих господарських ризиків. Процес прогнозування передбачає такі етапи:-визначення максимально можливих критичних допущень; розрахунки величини ризику кожного виду;-виявлення можливостей виникнення кожної із несподіванок;-пропонування системи захисних (нейтралізуючих) дій за умови виникнення критичних ситуацій.-Обґрунтування і вибір стратегічних альтернатив. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив під-ва. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подаються у вигляді таблиці. Користуючись цією таблицею, можна точніше узгоджувати стратегію під-ва із його можливостями, а також особливостями виробництва, реалізації та сегментації споживчого ринку.
Стратегічна сегментація.
Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з питань у якій галузі працювати, але і з обгрунтування шляхів зростання диверсифікації, а також вибору ринків сировини та збуту продукції. В першій половині 20-го сторіччя більшість підприємств випускали різнорідну продукцію і виходили з нею на численні ринки, однак, у другій половині 20-го сторіччя почалося насичення попиту: зростала конкуренція і підприємствам потрібно було визначитися у якій галузі працювати далі. Для цього потрібно було максимально враховувати особливості споживачів, що зумовило розподіл ринку на певні сегменти. У стратегічному управління ці сегменти прийнято називати стратегічними зонами господарювання (стратегічні сфери бізнесу). Стратегічна зона господарювання – це елемент оточення на яке підприємство має або хоче мати вихід. Стратегічна сегментація передбачає вибір стратегічних зон господарювання, які найбільш відповідають можливостям підприємства і особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається із визначення відповідних СЗГ. Результатом цього аналізу є оцінка перспективи, яка відкривається у цій галузі з точки зору зростання, норми прибутку, стабільності і технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати з іншими підприємствами у відповідній галузі. У нинішній час зростає тенденція до децентралізації великих підприємств (об’єднань), які охоплюють різноманітні форми діяльності та сфери бізнесу. З цією метою у таких підприємствах створюють самостійні господарські підрозділи (стратегічний господарський центр), які мають безпосередні стосунки із групами споживачів, є частиною підприємства, самостійно визначають свою стратегію і реалізують її, незалежно відповідаючи при цьому за результати своє діяльності. Стратегічний господарський центр – це самостійна господарська одиниця (відділ, підрозділ, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат та капіталовкладень, яка відповідає за розроблення стратегічних позицій підприємства на певному сегменті ринку. Оцінюванням перспективи з точки зору зовнішнього середовища займається стратегічний бізнес центр (СБЦ). СБЦ – це організаційна одиниця підприємства, яка відповідає за розроблення стратегічний позицій підприємства в одній або декількох СЗГ. СБЦ на підприємстві може бути представлений у вигляді штабу чи відділу, чи служби стратегічного планування.

Зовнішнє середовище підприємства його складові та властивості.
Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим єтапом формулювання стратегії підприємства оскільки забезпечує відповідну базу для визначення місії і цілей його функціонування. Це передбачає дослідження і вивчення його головних складових: 1. зовнішнього 2. внутрішнього. В ринкових умовах головною метою функціонування п-ва є максимальне задоволення потреб ринку, забезпечення сталого прибутку, і як наслідок ріст добробуту його власників та працівників. Для досягнення цієї мети п-во повинно швидко адаптуватись до постійно змінного середовища, оскільки і п-во, і зовнішне середовище взаємно впливають один на одне. Зовнішне середовище п-ва – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість п-ва і на які воно не може впливати взагалі, але чинить незначний вплив. Зовнішне середовище будь-якого п-ва поділяється на: 1. загальне 2. Операційне. Загальне зовнішне середовище (макро середовище) – формують фактори не прямої дії, які впливають на п-во не безпосередньо, а через певні механізми та відносини. До них відносять: 1. економічні фактори – це фактори, які повязані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії (встановлення тарифів і податків). 2. Політичні – це фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять своє відображення у д-сті та прийняті рішень місцевими органами влади та Уряду. 3. Екологічні – це фактори, які повязані із станом природнього середовища і впливають на організацію виробництва. 4. Соціально – демографічні – це фактори, які впливають на рівень та тривалість життя людей а також формують їх цілісну орієнтацію (рівень доходу населення). 5. Культурні традиції складені в країні – це фактор, який впливає на попит тих чи інших товарів та послуг. 6. Рівень освіти населення – чинить різностороній вплив. Операційне зовнішне середовище (мікро середовище) – формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на д-сть п-в і залежить від цієї д-сті. П-во, як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношення забезпеченості сировиною, матеріалами, енергію, трудовими ресурсами, а також від споживачів, виготовлених товарів чи послуг. Крім перерахованих елементів операційне середовище включає: - конкурентів, які випускають аналогічну продукцію чи товари замінники; - фінансові установи, які визначають кредитно- фінансову ситуацію; - державні закони, які регламентують д-сть п-ва; - джерела трудових ресурсів, їх склад чи якість. Окрім того виділяють технологічний фактор – який повязаний з розвитком техніки, обладнання, процесів обробки і виготовлення продукції. Цей фактор є одночасно і внутрішньою складовою п-ва і фактором загального внутрішнього середовища. Зовнішне середовище має такі властивості: 1. взаємозвязок усіх факторів зовнішнього середовища – зміна одного з показників може призвезти до зміни іншого. 2. складність зовнішнього середовища – це значна к-сть факторів, різноманітність їх звязків і наслідків впливу. 3. динамічність і рухомість зовнішнього середовища – це різна швидкість змін факорів середовища. 4. невизначеність зовнішнього середовища – це обмеженість інформації непевність у її достовірності. 5. багатогранність зовнішнього середовища – це зображення великої к-сті подій та аспектів.
Модель М.Портера (основні чинники конкуренції).
Головним призначенням формування стратегій є встановлення взаємозвязку п-ва та його зовнішнього світу. Зовнішне середовище є досить широкім, проте ключовий аспект зовнішнього середовища – це галузь в якій п-во веде свою д-сть. Фактори за межами галузі мають як правило відносне значення, оскільки решта зовн факторів впливає на п-во однаково, а відмінність проявляється у тому, що п-во по різному пристосовується до цього впливу. Галузь – це сукупність п-в, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо – господарською д-стю(технологічних процесів, складу обладнання, кваліфікації кадрів). Галузь відрізняється економічними характеристиками. Оскільки в Україні триває процес встановлення ринкового середовища природньо, що конкуренція є невідємним атрибутом такого середовища. Вона підпорядковує та спрямовує зусилля п-ва діяти за законами ринку. Може бути сильною чи слабкою, орієнтуватися на ціну, якість, сервіс. Крім того умови конкуренції постійно змінюються. Конкуренція – це боротьба, суперництво між учасниками ринкової економіки за найбільш вигідні умови виробництва та збуту продукції. Згідно Портера стан конкуренції в галузі залежить від 5 головних чинників, які з одного боку загрожують існування п-ва, а з іншого формулюють можливості для його подальшого розвитку. Сукупний вплив усіх чиників впливає на потенціал граничного прибутку в галузі. Де показник прибутковості вимірюється у показниках довгострокової віддачі від інвестиційного капіталу.
Вплив існуючих конкурентів на діяльність підприємства.
Між п-вами які пропонують однотипну продукцію найбільший вплив чинить конкуренція в середині галузі. Суперництво між п-вами виникає тому що з одного боку п-во може відчувати тиск з боку інших п-в, а з іншого п-во має можливість поліпшити своє становище. Суперництво набуває форми боротьби будь-якими засобами, використовуються такі види заходів, як: Цінова та рекламна конкуренція, введення нових товарів, максимальний рівень сервісу, гарантії, конкурентні ініціативи одного п-ва мають помітний вплив на інші тому можуть викликати протидію або опір цім ініціативам. Це означає, що п-ва взаємозалежним. Така система дії або протидії може поліпшити становище п-ва ініціатора, а може і навпаки. Деякі форми конкуренції особлива цінова не відзначаються стабільностю і цілком можуть погіршити становище в усій галузі с погляду прибутковості. Цінові знижки автоматично повторюються конкурентами, а це зменшує виручку усіх п-в. З іншого боку рекламні баталії можуть збільшити попит, або підвищити рівень товарної диференціації в галузі на користь п-ва. Кокуренція та її інтенсивність є результатами к-кох структурних факторів, які взаємодіють одне з одним. 1. Числені, або зрівноважені конкуренти – коли на ринку діє багато п-в ймовірність індивідуальної поведінки є високою і деякі п-ва звикаються із думкою, що їхєня тактика може бути не поміченою. П-ва можуть бути схильними до взаємної сутички і володіти ресурсами достатньої для тривалої та енергійної боротьби. З іншого боку якщо у галузі домінує одне або більше п-в то лідери можуть диктувати правила поведінки на ринку. 2. Повільне зростання у галузі – збільшення попиту на галузевий продукт перетворюється на конкуренцію за здобуття частки ринку для тих п-в які прагнуть розширення. 3. Великі фіксовані витрати або витрати на зберігання – великі фіксовані витрати створюють значний тиск на всі п-ва, що часто призводить до стрімкого падіння ціни за наявності надлишкової потужності. Коли зберігати готову продукцію є складно і дорого то п-ва можуть маскувати ціни щоб забезпечити збут. 4. Відсутня або не достатня диференціація – у цьому випадку товари різних п-в є дуже подібними, тому вибір покупця значною мірою залежить від ціни та сервісу, що змушує знижувати ціну і конкурувати у сфері послуг. 5. Відмінності між конкурентами – конкуренти відрізняються своїми стратегіями, походженням, особливостями. Вони мають різні цілі та стратегії щодо того як конкурувати і можуть зіткнутись на ринку. Вибір стратегії яка є оптимальною для одного п-ва може зашкодити іншому. 6. Високі стратегічні ставки – суперництво у галузі набуває більшої гостроти, якщо деякі п-ва з метою досягнення успіху ставлять на карту дуже багато. У таких ситуаціях цілі цих п-в можуть бути не лише й відмінними, але й дестабілізувати становище оскільки вони означають готовність пожертвувати прибутковістю для продовження своєї корпоративної стратегії, або щоб створити собі престиж викликати довіру.
Загроза входу нових конкурентів на діяльність підприємства.
До потенційних конкурентів можуть бути віднесені: 1. Диверсифіковане п-во, яке працює в суміжних галузях. 2. Споживачі продукції виробничо-технічного призначення, які можуть частково чи повністю налагодити переробку чи виробництво такоїж продукції (зворотня інтеграція). 3. Постачальники сировини, матеріалів і комплектуючих, які здатні налагодити переробку та складання на своїх п-вах кінцевої продукції (прогресивна інтеграція). 4. Невеликі п-ва, які можуть отримати підтримку держави, або великих п-в, бути поглиненими ціми великими п-вами і за короткий час розвинутись до статусу небезпечного конкуренту. Нові п-ва, які входять в галузь як правило приносять нові потужності, прагнуть здобуту частку ринку і досить часто значні ресурси для конкурентної боротьби. Це призводить до того, що можуть падати ціни, зростати витрати п-в тих, які вже освоєлися у галузі внаслідок чого може суттево знижуватись їх прибутковість. Загроза входу у галузь залежить від 2 факторів: 1. Існуючих вхідних барєрів на шляху проникнення на ринок. 2. Очікуваної реакції п-в, які діють на ринку на прихід нових конкурентів. Вхідні барєри створються такими способами: 1. Економія за рахунок масштабів – вона означає зменшення витрат на 1 продукції за рахунок збільшення абсолютного обсягу продукції за певний час. Така економія перешкоджає входженню, змушує новачка збільшити обсяги виробництва. 2. Товарна диференціація – означає, що вже існуючі п-ва користуються ідентифікацією марки та прихільністю покупців завдякі первірки часом, проведеній рекламній кампанії. Диференціаія створює вхідний барєр змушуючи новачків витрачати нові кошти на завоювання авторитету у покупців за рахунок пропонування більш низьких цін, високої якості. 3. Вимоги інвестування – необхідно вкладати значні кошти щоб успішно конкурувати створити вхідний барєр. 4. перехідні витрати – цей вхідний барєр створються наявністю перехідних витрат, тобто разових витрат п-ва від виробництва одного товару до іншого. У перехідні витрати включають: вартість перепідготовки персоналу та нового обладнання; втрати часу і коштів на первірку нового постачальника; створення нового дизайну сервісу; можливі втрати на розрив звязків між споживачами і постачальниками. 5. Доступ до каналів розподілу. Цей вхідний барєр може створитися потребою п-ва новачка, забезпечити збут своєї продукції. Нове п-во повинне переконати осіб, що займаються збутом прийняти його товар, при цьому пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу, що в результаті зменшує прибуток. 6. Відносні перевитрати не залежно від масштабу, існуючи п-ва можуть економити на витратах не залежно від економії на масштабах. Найважчу роль тут відіграють такі чинники: 1. запатентована технологія або таємниця виробництва. 2. Сприятливий доступ до джерел сировини, старі п-ва можуть захопити кращі джерела сировини раніше і за більш сприятливими цінами. 3. Сприятливе розташування – старі п-ва могли знайти більш сприятливі місця розташування до того, як ринкові ціни піднялися вгору. 4. Урядові субсидії – ці субсидії Уряду можуть надавати існуючим п-вам стійку перевагу. 7. Ефективність досвіду в деякіх галузях п-ва існує чітка тенденція, зменшення витрат на одиницю продукції по мірі зростання досвіду п-ва. Витрати зменшуються завдякі удосконаленню методів роботи, підвищені кваліфікації роботодавців, удосконалені і більш ефективному викоритсані обладнання. Якщо вищеназвані барєри є досить високими то п-во новачок може очікувати рішучої відповіді від вкорінених п-в, тому ймовірність входу в нову галузь є не великою.
Вплив постачальників на діяльність підприємства.
Постачальники мають досить вагомий вплив на п-ва та галузь вцілому за рахунок цін, якості, обсягу та умов постачання. Так великі постачальники можуть отримувати значні прибутки за рахунок галузі, яка не здатна покрити зростання своїх витрат у власних цінах. Сила постачальників як фактора конкуренції зростає у таких випадкках: 1. У постачальника дедомінує к-ка компаній, концентрація вище ніж в галузі покупця – постачальники які продають товар більш розрізненим п-вам мають значний вплив у питаннях ціни, якості та строках поставки. 2. Галузь не може задовольнитися товарами заміниками – влада навить великих впливових постачальників може контролюватися, якщо для їхніх товарів існують замінники. 3. Галузь не є важливим покупцем для групи постачальників – якщо постачальники збувають свій товар к-ком галузям, а на конкретну галузь не припадає значної частки збуту то постачальники більш схильні застосувати свої впливи, якщо галузь належить до майбутніх покупців, то успіх постачальників тісно повязується саме з нею, постачальники у цьому випадку зацікавлені створити більш сприятливі умови через пільгове ціноутворення, надані знижок конструкторсько-дослідній роботі. 4. Товар постачальників – важливий ресурс для бізнесу покупця. Такий ресурс є важливий для успішного виробничого процесу чи якості товара п-ва галузі, що посилює вплив постачальника. 5. Товари постачальника є диференційовані. Диференціація обмежує можливість вибору покупця, якому важко замінити постачальника. 6. Постачальники створюють загрозу для прогресивної інтеграції. Це вимагає від галузі поліпшити умови на яких купується товар.
Вплив споживачів на діяльність підприємства.
В основі функціонування п-в в ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб споживачів, які відіграють подвійну роль у стані кожного п-ва та галузі. З одного боку вони визначають необхідність існування галузі, а з іншого задоють конкурентні показники для п-в такі як: рівень цін; якість продукції. При цьому спостерігається різна спрямованість цих показників. Рівень цін з точки зору споживача повинен знижуватись, а якість підвищуватись. Необхідність задоволення цих потреб призводить до зіткнення інтересів і можливостей окремих п-в у галузі у їхній боротьбі за споживача, яка призводить до втрати прибутковості. Сила споживачів, як фактора конкуренції зростає у таких випадках: 1. Споживачі є сконцентрованими або купують значні обсяги товару порівняно із обсягом збуту. Якщо велика частка збуту купується споживачем то це посилюєважливість результату його бізнесу і посилює його вплив на галузь. 2. Товар, який споживач купує на ринку є значною часткою його витрат чи закупок. У цьому випадку покупець схильний збільшити обсяг необхідних ресурсів, щоб придбати товар за сприятливою ціною і робити покупки вибірково. Якщо товар на ринку становить незначну частку витрат покупця то той за звичай не так чутливо реагує на зростання ціни. 3. Товар куплений споживачем на ринку є стандартним або ж недеференційованим. Покупці які впевнені що можуть знайти альтернативних постачальників можуть заставити конкурувати п-ва виробників. 4. Група споживачів отримує низькі прибутки. Низькі прибутки створюють потужні стимули до зменшення прибутковості, проте покупці з високими прибутками не дуже чуттево реагують на ціну відповідно можуть створювати своїм постачальникам більш сприятливі умови. 5. Споживачі створюють реальну загрозу зворотньої інтеграції. Якщо покупці частково інтегровані або ж створюють реальну загрозу зворотньої інтеграції вони як правило вимагають торгівельних знижок. 6. Галузевий продукт не має особливого впливу на якість товарів чи послуг споживачів. Коли якість товарів покупців зазнає істотного впливу галузевого продукту то покупці не такі чутливі до ціни. 7. Споживач володіє повною інформацією. Повна інформація про попит виробничі та ринкові ціни і навіть витрати постачальника, якою володіє покупець звичайно дає йому більши переваги ніж відсутність такої інформації.
Внутрішнє середовище підприємства, його внутрішні змінні та функціональні елементи.
Досвід показує, що за наявності сприятливих зовнішніх умов господарювання деяких п-в зазнає невадач. Це спричин-ся недоліками та прорахунками у дія-ті самих підприємств стосовно їх внутр.середовища. Внутрішнє середовищє під-в- сукуп-ть факторів, які формують його довгострокову приб-ть і требуваність під беспосереднім конролем керівн.під-ва та його персоналу. Воно визнач-ся змінними, т.т. ситуаційними факторами в середені під-в, які беспосередньо впливають на виробництво і реалізацію товарів та послуг. Гол.внутрішніми змінами будь-якого під-ва є цілі, завдання, технологія, структура та люди. Цілі – конкр.стан певних хар-к пі-ва, досягнення яких є для нього бажаним і на досячгнені яких спрямована вся його діяльність. Кожне під-во, служба чи підрозділ мають свої цілі в залежності від характеру діяльності під-ва Орг.структура – форма сис-ми управління яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість всіх елементів. Завдання – види робіт, які необхідно виконати певним чином, у визначений термін. Це робота з предметами та зособами праці, інформацією та людьми. Технологія – засіб перетворення вихідних елементів(матеріали, сировина) у кінцеві вироби. В україні виділяють: індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові, масово-поточні технології.Люди – найважл.ситуац.фактор підва, роль якого визначається здібностями, обдарованістю,потребами,знаннями, поведінкою, ставленням до праці тощо. Внутр-змінні під-ва повязаны між собою і утворюють системну модель

Характеристика внутр.середовища під-ва.
Функціональні елементи
Визначальні чинники

1.Виробництво
2. Фінанси
3.Маркетинг
4.Персонал
5.Орг.управління
Вир.потужність, розмір та стан обладнання, рівень диверсифікації в-ва, доступність джерел сировини, переваги розташування підприємства, економічна безпека виробничих процесів.
Оборотні кршти, обсяг капіталовкладень, активи під-в. Чистий прибуток, рентабельність, доступність кредитів.
Асортимент продукції, обсяг, якість, стратегії ціноутворення, частка ринку, стан сис-ми збуту.
Квалів.і досвід працівників, кадрова політика, плинність кадрів, оцінка результату праці та стимулювання, джерела кадрів.
Орг.структура, комунікаційні процеси, розподіл прав та обовязків, ієрархія підлеглості.


Місія підприємства та її вибір.
Стратегія як відомо є засобом досягнення місії п-ва і тісно пов'язана з її цілями, тому початковим етапом формування стратегії п-ва може бути визначення місії п-ва (корпоративної місії або концепції бізнесу). Проаналізувавши зовнішнє і внутрішнє середовище п-ва, п-во повинно визначати основні орієнтири своєї діяльності у вигляді місії. Місія – це чітко виражена причина існування п-ва або основний вид його діяльності. Вона розкриває статус п-ва, принципи його роботи, наміри керівництва, визначає найбільш важливі характеристики п-ва. Правильно сформульована місія повинна як мінімум висвітлювати такі основні елементи:1.призначеня п-ва з точки зору його основної діяльності (товарів, послуг) в умовах конкретного сегменту ринку, тобто дати опис продуктів абр послуг, які пропонує п-во і характеристику ринку. Визначення, окреслення основного споживаа та користувача п-ва. 2. Основні напрямки розвитку, орієнтири, цілі (виражені в термінах таких як стабілізація, виживання, зростання тощо), а також образ якого намагається досягти п-во.3. переваги, які виділяють п-ва від п-в-конкурентів, які вказують на нові праці і оригінальні шляхи задоволення потреб споживачів. Значення місії полягає в тому, що вона є базисом для всіх планових рішень на п-ві, допомагає об'єднати зусилля персоналу в обраному напрямку та об'єднує його дії. Процес вибору місії складається з етапів:1.осмислюють результати аналізу середовища;2.розробка відповідної місії;3.цілі п-ва. Іноді визначення місії та цілей п-ва передує аналізу середовища оскільки саме існування п-ва передбачає, що у нього є певні цілі і причини появи. Вибір місії п-ва повинен бути комплексним тобто її потрібно визначати з урахуванням багатьох різноманітних чинників головними з яких є:1.рівень конкуренції на ринку;2.наявність споживачів та значення їх потреб нині і в майбутньому3.можливості п-ва щодо виробників тих чи інших ринку товарів;4.реальні можливості фін.коштів;5.наявність ресурсів, які п-ва може використовуватися для досягнення своїх цілей;6.компетентність, досвід та управління здібності керівництва;7.стабільність та гнучкість чинного законодавства. Вибрана місія повинна включати в себе як інтереси самого п-ва, так і інтереси споживачів їх очікування та цінності. При чому це стосується не лише теперішнього часу, але і розрахувати перспективу. Місія не повинна залежати від поточного етапу-ва, форм і методів його роботи оскільки спрямований на майбутнє і як правило на тривалий час. Тому у місії на відмінну від її цілей не показ як головна мета отримання прибутку чи досягнення інших економічних показників.
15. Цілі підприємства та їх визначення.
Цілі-це конкретний стан окремих характеристик п-ва, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована вся його діяльність. Значення цілей для п-ва полягає у тому, що вони є вихідним пунктом планування діяльності, лежать в основі побудови органічних відносин, на цілях базується система мотивації, а також вони є початком відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та п-ва вцілому. Залежно від періоду часу необхідними для їх досягнення є:1.стратегічні (це довгострокові цілі-до 5 р., що вказують на специфічні результати діяльності та конкурентну позицію на ринку, яку п-во планує досягти.);2.тактичні або кон'юктурні(це середньострокові цілі -1-5р, які визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнення рівня розвитку на певний момент);3.оперативні або поточні(це коротко –до 1р., які точно визначають найбільші конкретні органічні цілі та ринкову позицію, яку п-во прагне зайняти враховуючи тактичні цілі п-ва). Якою б не була б місія п-ва всі або більшість цілей спрямовані до одного – це максимальний добробут власників та працівників п-ва. Процес визначення цілей повинен передбачати:1.виробництво, наперед визначати к-сть груп товарів;2.задоволення потреб у конкретній сукупності товарів;3.обслуговування певної категорії споживачів (сегменту ринку). Підібрані цілі повинні формуватися у певних показниках і максимально точно вимірюватися. До таких показників відносять:1.прибутковість(обсяг прибутку, дохід від інвестиційного капіталу);2.продуктивність (ефективність)-виробіток на 1 роб витрати на 1-ю продукції;3.продукція-зміна номенклатури і асортименту;4.ворибнича потужність-поточна величина можливої динаміки у майбутньому;5.персонал-підвищення рівня кваліфікації, зниження плинності, поліпшення умов праці;6.ринок-обсяг продажу, сегмент ринку. Результативність цілей залежить від :1.на скільки чітко вони обґрунтовані і сформовані;2.як широко і повно інформований персонал п-ва;3.як організоване стимулювання їх практичного здійснення. Цілі повинні відповідати певним величинам, тобто вони повинні бути:1.зорієнтовані в часі;2.конкретними та кількісно вимірюваними; 3.реальними; 4.практично досягненими, балансованими;5.взаємоузгодженими, підтримуючими;6. сформульовані письмово.
Класифікація-це система підпорядкування деяких класів у певній галузі знань або діяльності 1 родини, що використовується як засіб встановлення взаємозв'язків між цими поняттями. В залежності від ознак цілі п-ва поділяються:1.за спрямованістю дій зовнішні, внутрішні;2.за напрямками діяльності-економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;3.за охопленням рівнів управління-всього п-ва, окремих підрозділів, окремих груп, індивідуальні;4.за часовими характерами-стратегічні, тактичні, оперативні;5.за ступенем впливу на окремі елементи п-ва-виробничі, управлінські;6.за пріоритетами-головні, побічні,підтримуючі;7.за вимірюваністю-кількісні, якісні.