ПРИНЦИПИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ
Види контролю
Функції контролю
Помилки в процесі контролю
Контроль є однією з основних функцій управління. Він включає діяльність по формуванню його стандартів, перевірці і оцінці їх виконання, здійсненню коректуючих кроків.
По мірі обхвату об'єкту контроль може бути суцільним або вибірковим (при перевірці великої партії виробів об'єкти відбираються і випробовуються навмання); вимагати або не вимагати руйнування останніх; відбуватися в нормальному або посиленому режимі. Контроль здійснюється керівником, спеціально призначеними для цього особами (контролерами), а також самими працівниками (самоконтроль).
Контролю підлягають перш за все: найважливіші характеристики виробничого, технічного, кадрового потенціалу, фінансового стану фірми; проміжні і кінцеві результати виконання планових завдань; показники витрачання ресурсів; економічна ефективність і якість; величина запасів і інш.
Контроль вирішує в системі управління декілька задач.
По-перше, допомагає вивчити становище справ в організації і виявити в її внутрішньому або зовнішньому середовищі чинники, які можуть зробити істотний вплив на її діяльність.
По-друге, дозволяє відстежити недостатньо чітко виражені тенденції розвитку, їх напрям, глибину і відповідно скоректувати плани.
По-третє, контроль допомагає своєчасно виявити неминучі в роботі будь-якої організації порушення і вади, помилки, промахи і оперативно вжити необхідні заходи для їх усунення.
По-четверте, результати контролю служать основою оцінки і винагороди персоналу.
По-п'яте, контроль орієнтує, на що потрібно звертати особливу увагу надалі.
В процесі контролю можуть мати місце об'єктивні і суб'єктивні помилки. До ним можна віднести: контроль випадково, що не попереджує відхилення, а здійснюваний їм навздогін; тотальний контроль, що породжує несамостійність і утриманство людей; відсутність інформування контрольованих про результати; поверхневий контроль з недовір'я, наприклад за відсутністю з робочого місця і ін.
основні поняття
Контроль — діяльність по формуванню стандартів управління, перевірці і оцінці їх виконання, здійсненню коректуючих кроків.
Завдання контролю: вивчає положення справ в організації; відстежує тенденції її розвитку; виявляє порушення і помилки; є основою винагороди; орієнтує, на що потрібно звертати увагу.
яким повинен бути контроль?
Основні вимоги до системи контролю
Контроль здійснюється відповідно до певних принципів. Перш за все, він повинен бути всеосяжним, тобто тримати в полі зору основні сфери діяльності організації і процеси, що протікають в ній. Зрозуміло, йдеться не про дріб'язковість, вимозі перевіряти все — це дорого і практично неможливо. Тут потрібен розумний підхід, що дозволяє разом з тим одержати достатньо повну і об'єктивну картину того, що відбувається.
Такий контроль не під силу одній людині або невеликій групі людей. До нього потрібно привертати весь персонал організації або його значну частину, бо кращий контроль — це самоконтроль зацікавлених в результатах своєї праці виконавців.
Система контролю повинна мати чітку стратегічну спрямованість, задану пріоритетами розвитку організації. Другорядні сфери її діяльності ретельно перевіряти доцільно далеко не завжди, а деякі і зовсім не має сенсу, оскільки це відволікає багато сил і засобів.
Головна мета контролю — не пошук, а запобігання помилкам, що значно дешевше. Тому контроль є невід'ємним елементом процесу планування на всіх його стадіях.
Ефективний контроль повинен пов'язуватися не тільки з процесом планування, але і із змінами в структурі організації і системі управління нею, тому важливою вимогою, що пред'являється до нього, є гнучкість.
Контроль повинен бути своєчасним, дозволяти усувати порушення перш, ніж вони приймуть небезпечні розміри, інакше він буде вічний спізнюватися і виявиться на практиці даремним.
Важливою вимогою до системи контролю є економічність. Остання означає, що вигоди, приношувані контролем, повинні перевищувати витрати на його проведення. Тому мінімізуються всі пов'язані з контролем витрати на технічні засоби, збір, переробку і зберігання інформації. Відсутність економічного ефекту від контролю свідчить про те, що він не покращує ступені володіння керівництвом реальною ситуацією.
Ефективний контроль індивідуалізувався, націлений на конкретні процеси, результати, вимагає обліку особистих якостей людей, їх положення, зв'язків в колективі.
Орієнтованість на людину означає не тільки об'єктивність контролю, але і його доброзичливість, виключення якого б то не було стеження за людьми, пошуків «козлів відпущення», створення сприятливого морально-психологічного клімату. А це можливо лише в умовах максимальної відвертості, гласності його проведення.
В той же час, бажано уникати надмірного контролю над людьми, тим більше з недовіри до ним, бо окрім марної трати засобів і зайвих емоцій це нічого не дає. З іншого боку, слабкий контроль, а тим більше безконтрольність є ознакою, що свідчить про байдуже відношення керівництва до людей і справ організації. Потрібно мати на увазі, що можливість зайвий раз поговорити з керівником, встановити з ним тісний контакт, обговорити всілякі проблеми відповідає бажанню більшості виконавців.
Нарешті, контроль повинен відповідати характеру контрольованого процесу, а мета його — бути зрозумілою всім.
основні поняття
Вимоги до організації контролю:
— залучення максимального числа співробітників;
— спрямованість на запобігання помилкам;
— гнучкість;
— своєчасність;
— економічність;
— індивідуалізованість;
— орієнтованість на людину.
ВИДИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНТРОЛЮ
На практиці існує три основні види управлінського контролю: попередній, поточний і підсумковий. Попередній передує активній діяльності, а тим більше якимсь конкретним результатам. Завдання його в основному полягає в перевірці готовності організації, її персоналу, виробничого апарату, системи управління до роботи.
Так, при перевірці управлінської системи об'єктами контролю стають: якість вже ухвалених рішень, підготовлених документів, їх відповідність наявним вимогам, правильність оформлення, ступінь ознайомлення з ними виконавців, засвоєння тими вартих завдань.
Попередній контроль персоналу покликаний, перш за все, відповісти на питання, чи можна з його допомогою вирішувати передбачені планом задачі. Тому кадрові служби ретельно вивчають професійний рівень співробітників, їх потенційну здатність виконувати майбутню роботу. У основі такого контролю лежать наперед розроблені вимоги, що пред'являються до кожної категорії працівників. Проводиться він за допомогою різного роду тестів, співбесід, іспитів.
У сферу попереднього контролю персоналу входять і такі питання, як розуміння людьми цілей своєї діяльності, знання прав, обов'язків, норм вироблення, умов заохочення. Контроль персоналу покликаний також стежити за підготовкою і перепідготовкою кадрів, їх інструктажем, станом здоров'я і здатністю виконувати в даний момент свої обов'язки (наприклад передпольотний медичний контроль у льотчиків), створенням йому умов для творчості.
Третій напрям попереднього контролю — стан матеріальних і фінансових ресурсів організації. У першому випадку перевіряється наявність на складах запасів сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, відповідність їх асортименту і кількості потребам виробництва, гарантованість постачань. У другому — надійність джерел грошових коштів і обгрунтованість майбутніх витрат (адже гроші, як всім відомо, люблять рахунок!).
Поточний контроль буває стратегічним і оперативним. Стратегічний має як свій основний об'єкт ефективність використання ресурсів організації. Він ведеться не тільки по кількісних, але і якісним показникам: рівню продуктивності праці, впровадження і використання досягнень НТР, нових методів роботи, технологій. Такий контроль призначений для оцінки стану виробничої системи, а не для виправлення помилок і пошуку винних.
Оперативний контроль, що зливається на практиці з оперативним управлінням, має об'єктом поточну виробничу і господарську діяльність. Зокрема, йдеться про рух виробів в рамках технологічного процесу (послідовність операцій, витрати часу на їх виконання, якість праці); завантаженню устаткування; дотриманні загального графіка роботи, наявності запасів, незавершеного виробництва і готової продукції; рівні поточних витрат і т.п. Найважливішим об'єктом поточного контролю є також якість продукції і послуг.
Відправним моментом такого контролю служить розробка стандартів, витікаючих з виробничих умов, традицій самого підприємства, вимог ринку.
Важливу роль в підвищенні ефективності контролю технологічного процесу може зіграти його карта, що є схемою, на яку нанесені допустимі межі параметрів якості і результати вимірювань. Це дозволяє відразу ж наочно виявити відхилення від стандартів.
Нині у ряді країн, і в першу чергу в Японії, основна увага приділяється не виявленню і виправленню відхилень від стандартів, а попередженню їх появи. Для цього широко упроваджуються методи самоконтролю, стимулюється робота гуртків якості і т.п.
Третім видом контролю є підсумковий. Звичайно він пов'язаний з оцінкою виконання організацією своїх планів і припускає всесторонній аналіз не тільки конкретних результатів діяльності за минулий період, але і сильних і слабких її сторін. Дані підсумкового контролю використовуються для складання чергових планів.
основні поняття
Види контролю:
1. Попередній — передує активній діяльності і полягає в перевірці готовності організації, її персоналу, виробничого апарату, системи управління до роботи.
2. Поточний — направлений на діяльність організації, зокрема:
— стратегічний — на оцінку ефективності використання ресурсів;
— оперативний — на спостереження за виробничими і господарськими процесами.
3. Підсумковий — аналізує і оцінює результати виконання планів, сильні і слабкі сторони організації.
етапи процесу контролю
Стандарти контролю u вимоги до ним
Точки контролю
Відхилення
Коректуючи дії
Процес контролю складається з декількох етапів. Спочатку визначаються параметри функціонування і розвитку організації, які необхідно контролювати, і джерела інформації про них. Ці параметри на практиці приймають вид різного роду стандартів і нормативів, що відображають закладені в плани завдання. Може йтися про нормативи витрачання матеріальних ресурсів на одиницю продукції або об'єм робіт, нормах грошових витрат, показниках ефективності, термінах виконання або тривалості тих або інших робіт і т.п.
До нормативів і стандартів пред'являються такі вимоги, як наукова обгрунтованість, гнучкість (здатність змінюватися відповідно до нових умов), надійність, здійснимість в звичайних умовах (дуже високі нормативи лякають, а дуже низькі — розхолоджують)., точність віддзеркалення реальних процесів. Відповідність цим вимогам дозволяє нормативам служити критеріями оцінки підрозділів і окремих осіб.
Не все, що потрібно контролювати, вдається виразити в кількісних показниках, наприклад морально-психологічний клімат в колективі. Це ускладнює процес контролю. Але у ряді випадків останній можна здійснити, орієнтуючись, скажімо, на різні реакції людей.
Потім створюється модель функціонування організації, де відображаються потоки ресурсів, інформації, місця утворення проміжних і кінцевих результатів. Ці так звані «точки контролю» є найбільш відповідними місцями для спостережень і вимірювань.
Вимірювання — найбільш трудомісткий і дорогий елемент контролю. На них припадає левова частка витрат. Саме величина останніх часто і зумовлює, чи варто займатися контролем. Адже його завдання полягає, перш за все, в знаходженні шляхів скорочення витрат, а не в їх збільшенні.
В процесі спостережень накопичується інформація про стан і результати функціонування об'єкту контролю. Вона повинна бути точною, такою, що дає можливість ухвалювати обгрунтовані рішення.
Інформація зіставляється з нормативами, що дозволяє визначити, є чи ні відхилення від них, наскільки ці відхилення знаходяться в межах допустимого, чи не пора здійснювати ті, що коректують дії і якщо діяти — то як, з якою інтенсивністю. Тут найважче — оцінити фактичну ситуацію і визначити, чи мають насправді місце відхилення, оскільки іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними.
Допустиму величину відхилень, в межах якої вони не повинні викликати тривоги, встановлює вище керівництво фірми. При цьому дуже важлива точність, бо, якщо допустимий масштаб їх дуже великий, можна вчасно не відмітити проблеми, і фактичні відхилення стануть загрозливими. Якщо ж він незначний, організація реагуватиме на будь-які відхилення, що руйнівно.
Нарешті, що завершує етап процесу контролю полягає в коректуванні діяльності організації: перегляді цілей, планів, перерозподілі завдань, вдосконаленні технології виробництва і управління.
Але до неї потрібно відноситися вельми обережно. Якщо справи йдуть непогано і поставлені цілі в основному досягаються, краще не вносити зайвих змін. Адже, за винятком особливих випадків, ті або інші відхилення далеко не завжди порушують нормальний хід роботи і не так вже значно впливають на кінцеві результати. Тим часом, боротьба з ними обходиться недешево, тому її, по можливості, прагнуть уникати.
На практиці існують два шляхи коректуючих дій. Перший полягає в усуненні причин, що породжують відхилення, їх ліквідації або нейтралізації. Другий шлях полягає в зміні самих стандартів діяльності, які можуть бути і помилковими, оскільки, наприклад, часто встановлюються на основі прогнозів.
основні поняття
Етапи контролю:
1. Виявлення параметрів діяльності організації, що підлягають контролю (стандарти, нормативи тощо).
2. Створення моделі функціонування організації і визначення «точок контролю».
3. Здійснення спостережень і обробка інформації.
4. Ухвалення і виконання рішень про коректуючі дії.
зовнішній і внутрішній контроль
Контроль ділиться на внутрішній і зовнішній. Зовнішній здійснюється керівництвом або спеціальними співробітниками — контролерами. При внутрішньому контролі виконавці самі стежать за своєю роботою, її результатами і вносять, в міру необхідності, зміни у власну діяльність.
Ідея зовнішнього контролю грунтується на тому непорушному факті, що люди краще виконують свої обов'язки, якщо знають, що за. ними спостерігає керівник або спеціальний співробітник (уявіть, що відбудеться, якщо викладач раптом покине аудиторію). Психологи вважають, що на це є декілька причин.
Найбільш очевидна полягає в тому, що за наслідками контролю відбувається оцінка персоналу і пов'язані з нею заохочення, покарання, просування по службі.
Пильний контроль може означати також, що даній сфері діяльності керівництво надає велике значення. Тому за неї варто триматися і проявити хоч би показну старанність.
Нарешті, оскільки підсумки контролю звичайно широко освітлюються в колективі, багато хто прагне працювати краще, для того, щоб прославитися. Іншими словами, додаткова старанність виявляється тут унаслідок честолюбства.
Тому систему контролю необхідно конструювати так, щоб запобігти поведінці, орієнтованій на перевіряючих.
По-перше, повинна бути передбачена так званий «захист від хитруна». Таким терміном позначають тих, хто, нічого не роблячи, намагається створити видимість активної і добросовісної роботи, показати керівництву не те, що є насправді, а то, що воно бажало б бачити. Ради подібної показухи закидаються дійсно важливі і потрібні справи, блокується важлива інформація, що ставить під сумнів «досягнення», представляються «дуті» показники. Приклади таких дій удосталь можна знайти в гоголівському «Ревізорі».
Чим вищий ступінь бюрократизації управління організацією, тим частіше подібна орієнтована на контроль поведінка співробітників має місце. Вони більше часу витрачають на обман начальства, чим на виконання власних обов'язків. Особливо часто це буває, якщо чітко визначені вимоги до роботи, а результат не проходить ринкову оцінку споживачем.
По-друге, цілі, які ставляться перед людьми при системі зовнішнього контролю, повинні бути достатньо важкими, такими, що не дають виконавцям «засинати на ходу», що не залишають лазівок для ледарів. Вважається, що найбільшою мірою вони стимулюють тоді, коли у виконавця є 50%-а упевненість в їх досягненні.
По-третє, за підсумками зовнішнього контролю обов'язково повинне слідувати заохочення, а якщо необхідно, і покарання.
Сьогодні разом із зовнішнім всього більшого поширення набуває так званий внутрішній контроль, або самоконтроль. У його рамках працівникам надається право самим стежити за ходом виробництва, результатами виконання завдань. Самоконтроль ефективний в умовах сприятливого морально-психологічного клімату, що дозволяє виконавцям трудитися легко і вільно, брати активну участь в постановці цілей своєї діяльності, вчасно виявляти проблеми і знаходити шляхи їх рішення.
На практиці внутрішній і зовнішній контроль застосовуються в певному співвідношенні, залежному:
— стилю керівництва організацією (при авторитарному, коли менеджер тримає себе по відношенню до підлеглих деспотично, переважає зовнішній контроль; при демократичному — самоконтроль);
— можливості одержати надійну оцінку результатів діяльності працівників і запитати з них персонально за доручену справу. Якщо така можливість є, переважно зовнішній контроль; інакше — внутрішній (творчу діяльність наприклад контролювати, неможливо);
— характеру підлеглих (для недобросовісних, неакуратних людей більше підходить зовнішній контроль; для добросовісних і педантичних — внутрішній); буває, що з ледарями і прогульниками батьки разом вивчають уроки, у щоденники ж відмінників навіть і не заглядають;
— взаємостосунків в колективі (при сприятливих краще внутрішній контроль; при несприятливих — зовнішній, дозволяючий вольовим шляхом згладжувати або запобігати можливим конфліктам);
— прийнятої системи винагороди за результати діяльності (в умовах переважання індивідуальних форм на першому місці знаходиться зовнішній контроль; при колективних — внутрішній).
основні поняття
Зовнішній контроль — здійснюється керівниками і спеціальними працівниками (контролерами).
Умови успіху: наявність «захисту від хитруна»; оптимальна трудність завдань; заохочення по підсумках.
Внутрішній контроль (самоконтроль) — здійснюється самими співробітниками з метою виявлення слабких місць, резервів.
Умови успіху: наявність сприятливого морально-психологічного клімату, надання виконавцям можливості самостійно визначати завдання і основні параметри своєї діяльності.
Чинники, що впливають на співвідношення зовнішнього і внутрішнього контролю:
стиль керівництва організацією;
можливість одержати надійну оцінку діяльності виконавців;
характер підлеглих;
взаємостосунки в колективі;
прийнята система винагороди.
Список використаної літератури :
Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є.Основи менеджменту : методологічні положення та прикладні механізми.-Тернопіль:Лілея,1997
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.-СПб.:Питер Ком,1999.
А.Н.Колесников, Е.А.Алехина, М.И.Горбачев, Т.И.Колесникова и др. Психология делового преуспевания. – М.:Из-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2001.-304 с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління . Навчальний посібник.-К.:ЦУЛ,2003.-396с.
Войчак А.В.Маркетинговий менеджмент:Підручник.-К.:КНЕУ,1998
Винокуров В.А.Организация стратегического управления на придприятии.-М.:Центр економики и маркетинга,1996
Виссема Х.Менеджмент в подразделениях фирмы:Пер. с анг.-М.:Инфра-М,1996
Виханский О.С Стратегическое управление. Учеб.-М.:Гардарика,1998.
Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі – Київ : Лібра, 1999. – 270 с.
Дойль П.Менеджмент: стратегия и тактика.-СПб.:Питер Ком,1999
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов : Сокр.пер.с нем./Науч.ред. и авт.предисл.А.Л.Журавлев.-М.:Экономика, 1990. – 335с.
Котлер Ф.Маркетинг менеджмент.:Перв.с анг.-СПб.:Питер,1999.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Т.Управление проектами: Учеб.пособие для вузов/под общ.ред. И.И.Мазура.-М.:ЗАО»Издательство «Экономика»,2001.-574с.
Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. Кн. для предпринимателя : Для студентов экон.спец.вузов. К.: МП»Леся»,1995.-368с.
Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер.с анг.-М.:Дело Лтд,1992
Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент.-К.:ТОВ”УВПК”Екс об”, 2002.- 559с.