1.1 Маркетингова діяльність підприємства як підсистема менеджменту підприємства.
Організація маркетингової діяльності, або маркетингу, включає в себе: побудову організаційної структури управління маркетингом; підбір спеціалістів з маркетингу (маркетологів) відповідної кваліфікації; розподіл завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом; створення умов для ефективної роботи працівників маркетингових служб (організація їх робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки і ін.); оррганізацію ефективної взаємодії маркетингових служб з іншими підрозділами організації.
Правильний вибір оргструктури управління маркетингом тільки створює передумови для ефективної роботи маркетингових служб. Необхідно укомплектувати ці служби кваліфікованими фахівцями, правильно розподілити між ними обов'язки, наділити їхніми необхідними правами, створити прийнятні умови для роботи. Всім цим повинен займатися керівник маркетингової служби разом з керівництвом підприємства.
Керівники і провідні спеціалісти маркетингових служб повинні задовольняти загальним вимогам, пропонованим до персоналу (компетентність, високі моральні якості і т д) Крім того, вони повинні задовольняти ряд специфічних вимог, обумовлених особливостями роботи в області маркетингу
До числа таких вимог відносяться:
1. Системність знань, велика ерудиція і кругозір Маркетолог повинен мати знання й в області останніх досягнень НТП, і в області комерційної діяльності, і в області виробництва і ттд..
2.Комунікабельність.. Маркетолог повинний уміти знаходити спільну мову з людьми різних світоглядів, звичок, характерів, що проживають у різних регіонах і країнах і діяльності, що займаються різними видами,..
3. Прагнення до нового, висока ступінь динамізму. Час у маркетингу - вирішальний фактор. Рік у житті керівника 90-х років — менше, ніж у 60-і роки. Недарма використовується поняття «турбомаркетинг», що характеризує стрімкість процесів, що лежать у його основі.. Бізнесмени, а також маркетологи повинні уміти швидко реалізувати шанс, який з'явився.
4. Дипломатичність, уміння гасити конфлікти. Будучи носієм нового, маркетолог, змушуючи інших керівників йти на нововведення, викликає цим у них протидію і роздратування. Керівники дослідницьких і конструкторських підрозділів не схильні розробляти продукцію, потрібну споживачам, керівники виробничих підрозділів не хочуть часто обновляти номенклатуру продукції, що випускається, економісти пручаються зниженню цін і підвищених витрат на рекламу і т.п. Якщо керівники маркетингових служб не будуть задовольняти дану вимогу, то в організації складеться нестерпний психологічний клімат.
5. Для тих, хто веде операції за рубежем, знання іноземних мов сприяє встановленню духу взаєморозуміння з бізнесменами з інших країн, проведенню раціональної маркетингової політики.
Розподіл задач, прав і відповідальності в системі управління маркетингом може бути здійснено раціональним чином тільки в тому випадку, коли в організації досить чітко визначені місце і роль маркетингових служб.
Узагальнена схема, що характеризує місце і роль маркетингових служб у системі управління підприємством, представлена на мал. 16.6.
Виробничі і
функціональні служби
підприємства
Рис. Місце і роль маркетингових служб в системі управління підприємством.
Ця схема не є оргструктурою управління, у ній не представлені конкретні структурні ланки підприємства, а зазначені тільки найважливіші з погляду маркетингу функції управління. Керівник маркетингових служб виконує опосередковуючі функції між підрозділами і співробітниками підприємства, що займаються розробкою продукту, його виробництвом, стимулюванням продажів, доведенням продуктів до споживачів, післяпродажним обслуговуванням, з одного боку, і споживачами продукції — з іншого. При цьому керівник маркетингу і його апарат відслідковують стан зовнішнього середовища маркетингу, звертаючи в першу чергу увагу на діяльність конкурентів.
Завдання служби маркетингу полягає в тому, щоб тримати курс на споживача, постійно стежити за тим, що йому потрібно, а також стежити за діяльністю конкурентів, визначати слабкі і сильні їхні сторони і можливі ринкові дії. Виходячи з цього визначати напрямки удосконалювання маркетингової діяльності, розробляти і домагатися виконання планів і програм маркетингової діяльності. Доводити маркетингову інформацію до всіх інших підрозділів підприємства. Таким чином, розроблювачі одержують від маркетингових служб інформацію про розвиток продукту, про те, у якому напрямку потрібно удосконалювати продукцію, що випускається, і яку нову розробляти. Виробники довідуються, яким повинен бути асортимент продукції, що випускається, які терміни відновлення продукції. Підрозділи, зв'язані з ціновою політикою, виходячи з інформації, отриманої від служби маркетингу, повинні вміти правильно визначати ціни. Кадри, відповідно, вирішують питання звільнення і наймання, підвищення кваліфікації й ін. У той же час служба маркетингу повинна точно представляти можливості підприємства, щоб, займаючись його розвитком, не відірватися від реального життя підприємства. Розглянута схема важлива як база, основа маркетингової діяльності. Виходячи з цієї основи, можна скласти також і посадові інструкції. Це не означає, звичайно, що виробничі і функціональні ланки підприємства самостійно не можуть здійснювати зв'язок зі споживачами, не вивчають діяльність конкурентів і т.п. Однак ця їхня діяльність направляється і координується, виходячи з інтересів підприємства, керівником маркетингових служб, співробітники яких проводять також конкретні маркетингові дослідження.
Таким чином, маркетинг є головною функцією, що визначає технічну, виробничу політику підприємства, стиль і характер управління всією підприємницькою діяльністю. Фахівці з маркетингу повинні установити і довести до кожного інженера, конструктора і виробника, яким споживач хоче бачити даний продукт, яку ціну він готовий заплатити і де і коли буде потрібен цей продукт.
Маркетингові служби впливають на реалізацію всіх найважливіших функцій підприємства.
Так, в області визначення цілей і завдань діяльності підприємства акцент робиться на ринку, а не на виробничі його можливості, загальні ресурси підприємства погоджуються з вимогами ринку. Підприємство виготовляє вироби, які можна продати з прибутком, а не ті, котрі йому легше виготовити.
Напрямки НДДКР визначаються насамперед не можливостями і завданнями удосконалення виробництва, розробки простих моделей, а результатами вивчення переваг споживачів щодо характеристик нової продукції.
При освоєнні виробництва нової продукції велика увага приділяється тестуванню ринку, спробному продажу товару, а не лабораторним випробуванням цієї продукції.
У серійному виробництві зниження собівартості повинне здійснюватися не за рахунок зниження якості продукту, погіршення його споживчих властивостей
Упакування розглядається не тільки як засіб транспортування і забезпечення збереження продукту, але і як засіб реклами і стимулювання збуту.
При визначенні ціни на продукт вирішальною є не собівартість, а насамперед ціна, яку готовий заплатити споживач.
Основною турботою співробітників матеріально-технічного постачання повинно бути прагнення дістати не те, що легше придбати, а те, що краще з точки зору споживчих характеристик продукції.
Співробітники фінансового підрозділу не повинні прагнути до одержання прибутку від кожної операції, оскільки іноді підприємство змушене вкладати додаткові кошти для того, щоб завоювати прихильність споживачів.
Бухгалтер, прагнучи знизити витрати на різні операції, не повинний відкидати нестандартні, як правило, більш дорогі операції, якщо їхня доцільність виправдана.
Часто співробітники різних підрозділів відкидають концепцію маркетингу на тій підставі, що в результаті збільшуються витрати на розробку, сировину і матеріали, подовжуються терміни освоєння виробництва нової продукції, виникають додаткові фінансові проблеми. Керівники маркетингових служб повинні розвіяти ці сумніви.
В умовах орієнтації на концепцію маркетингу різко зростає значення збутової служби підприємства. Ця служба розглядається як замовник, завдяки якому забезпечуються безперебійна робота підприємства і зайнятість персоналу.
Таким чином, керівники і співробітники маркетингових служб повинні домагатися змін як у виконанні окремих функцій, так і в діяльності підприємства в цілому, забезпечуючи її орієнтацію на маркетинг Ці зміни стосуються чотирьох аспектів:
змін знань і оцінок про цілях і шляхах розвитку підприємства, виходячи з інформації про ринок, споживачів і конкурентів;
видалення бар'єрів усередині підприємства, розвитку нових підходів до оцінки ефективності роботи співробітників підприємства, виходячи з кінцевих результатів діяльності на ринку,
поширення інформації про найбільш удалі продукти підприємства,
перерозподілу прав і обов'язків на підприємстві, виходячи з необхідності створення найбільш сприятливих умов для підвищення ефективності його роботи.
Узагальнюючи викладене, можна виділити наступні основні функції керівника маркетингу:
вибір цілей і стратегій маркетингової діяльності, визначення необхідних для цього ресурсів;
розробка деталізованих планів маркетингової діяльності, у тому числі збуту;
оцінка результатів маркетингової діяльності;
підбір, навчання і консультування співробітників маркетингових служб,
вироблення і проведення єдиної маркетингової політики в організації.
В організаціях, що мають дивізійну продуктову структуру, інтегруючі і координуючі функції в області управління маркетингом конкретного продукту виконує керуючий даним продуктом, що несе повну відповідальність за нього.
Діяльність по управлінню продуктом включає:
планування продуктової стратегії,
прогнозування обсягів продажу,
моніторинг характеристик продукції;
рекламу;
стимулювання продажів;
маркетингові дослідження;
вибір марки продукту, упакування й етикеток,
розробку нових продуктів і удосконалення тих, що випускаються;
планування випуску продуктів,
ціноутворення;
облік матеріальних запасів і організацію складських приміщень;
розподіл,
збут продукції: підтримка зацікавленості серед співробітників збутових служб
Розглянемо методичні підходи до раціоналізації розподілу завдань, прав і відповідальності в області маркетингової діяльності між різними структурними ланками підприємства. Тут звичайно вивчаються існуючі організаційно-нормативні документи (оргструктрури, положення, посадові інструкції), здійснюється спостереження за практичним виконанням різних маркетингових функцій. Доцільним у даному випадку є застосування лінійної карти розподілу обов'язків (матричний метод), що і буде розглянутий нижче. Матриця рішень показує, хто й у якій ступені бере участь у підготовці рішення і роботі з його виконання. Вона відображає обсяг і характер повноважень, реалізованих кожною посадовою особою при спільній участі в реалізації маркетингових функцій, коли області повноважень і відповідальності двох чи декількох осіб перетинаються. Матриця уточнює повноваження при розподілі між ними загальної роботи. Оволодіння цим методом повинне сприяти більш якісному рішенню питань розподілу завдань, прав і відповідальності в системі управління маркетингом.
Матричний метод розподілу завдань, прав і відповідальності являє собою таблицю, у верхній частині якої (найменування стовпців) розміщений перелік структурних підрозділів чи посад, що виконують ті чи інші маркетингові функції, а в лівій частині (найменування рядків) — перелік завдінь і функцій, згрупованих по основних видах маркетингової діяльності. На перетинанні вертикальних і горизонтальних ліній за допомогою символів зазначені управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права й обов'язки.
У табл. 16.1 приводиться приклад використання матричного методу при аналізі розподілу завдінь, прав і відповідальності в області прийняття маркетингових рішень на підприємстві. Підприємство має функціонально-продуктово-ринкову структуру управління маркетингом. Ключовими посадами в цій структурі є: заступник директора з маркетингу, якому підпорядковуються функціональні служби маркетингу підприємства, які керують окремими продуктами, і відповідають у цілому за маркетинг окремих продуктів, і керуючі окремими ринками, що несуть відповідальність за діяльність на цих ринках у цілому.
Таблиця
Матриця прийняття маркетингових рішень.
Функції
Директор
Заст. директора з напрямків виробничо-господарської діяльності
Заст директора з маркетингу
Кервники окремими продуктовими групами
Керівники окремими продуктами
Керівник з регіонального маркетингу
Керівники окремими ринками
Група дослідження ринку
Рекламне бюро
Підрозділ збуту
Підрозділ планування маркетингу

Дослідження маркетингу


Р
У
П, В
ОП
У
П,В


У

Розроблення нових продуктів
Р
П
П
ОП
П
ОП
У
У


У

Реклама і стимулювання збуту


ОП
ОП
Р
Р
ОП
ОП
П,В

У

Розроблення товарної марки
Р
ОП
ОП
ОП
П,В
ОП
ОП
ОП




Збут

У
ОП
ОП
У
Р
П
ОП

П,В
У

Послуги споживачам


Р
ОП
П
ОП
П,В
ОП


У

Контроль маркетингової діяльності
Р
П
У
У
У
У
У
У
У
У
У


Для вираження управлінських дій з реалізації прав і виконання обов’язків можуть бути прийняті умовні позначення з різноманітним степенем деталізації управлінських дій.
Рекомендується прийняти наступні позначення, необхідні для введення в матрицю рішень всієї зібраної інформації.
Р – прийняття рішень. На основі підготовленої інформації той чи інший керівник чи його замісник здійснюють акт прийняття (затвердження, підписання наказу і ін.).
П – підготовка рішень. Комплексна підготовка рішення із залученням вказаних в матриці структурних підрозділів або посадових осіб.
У – участь в підготовці рішення, яке полягає в підготовці окремих питань або необхідної інформації за дорученням підрозділів або посадової особи, відповідальної за підготовку рішення.
ОП – обов’язкове погодження на стадії підготовки рішення або його прийняття.
В – виконання рішення
К – контроль за виконанням рішення
З позицій ефективного управління будь-яке рішення повинно обов’язково включати, як мінімум, Р, П, В, К.
На основі матриці рішень розробляються анкети, які адресуються кожній посадовій особі, яка вказана в матриці.
Далі зібрана інформація згруповується в підсумкову матрицю рішень і проводиться її аналіз на предмет дублювання окремих функцій маркетингу і виявлення “управлінського вакууму”, тобто відсутності повного набору управлінських дій відносно якоїсь маркетингової функції. В матрицю рішень вносяться всі необхідні додатки і уточнення, здійснюється її адаптація під кадрові можливості і стиль управління конкретного підприємства, після чого вона затверджується його керівництвом.
Таким чином, в рядку по горизонталі вказуються посадові особи (підрозділи), які приймають участь в реалізації даної маркетингової функції, а також ступінь і характер їх участі. В кожній вертикальній колонці перераховуються маркетингові функції, за виконання котрих дана посадова особа (підрозділ) відповідальна (із зазначенням характеру цієї відповідальності). Відповідно, вертикальна колонка являє собою компактний опис посадових обов’язків, а горизонтальний рядок – розподіл маркетингових функцій або завдань між посадами (підрозділами) у системі маркетингових служб. Таким чином, горизонталь матриці ілюструє процес реалізації прав і обов'язків у взаємодії всіх маркетингових підрозділів, а набір маркетингових функцій по вертикалі показує компетенцію маркетингових чи підрозділів посадових осіб. Опис змісту матриці в цілому представлено в положенні про маркетинг.
Матричний метод розподілу задач, прав і відповідальності володіє рядом переваг:
полегшується пошук і ліквідація «управлінського вакууму» (відсутність виконання, у розрізі визначеного напрямку маркетингової діяльності, однієї з обов'язкових функцій),
процес складання матриці передбачає ліквідацію перехрещування і паралелізму при функціонуванні системи управління маркетингом,
досягається наочність процедур підготовки, прийняття і реалізації маркетингових рішень,
виявлення елементів системи управління маркетингом, що працюють з чи недовантаженням перевантаженням,
простота реалізації даного методу;
персональне і колегіальне визнання отриманого розподілу задач, прав і відповідальності в системі управління маркетингом при твердженні результатів застосування даного методу;
легкість складання за отриманими результатами положень і посадових інструкцій.