3.3 Економічна оцінка проектних рішень для ВАТ „Самбірбуд”
3.3.1 Визначення конкурентоспроможності проектних заходів
Аналіз ефективності проектних заходів потрібно проводити з врахуванням наступних принципів:
діалектики (системний підхід, динамічний підхід, принцип проявлення необхідності і випадковості, принцип переходу кількості в якість і якості в нову кількість, принцип єдності і боротьби протилежних сторін);
єдності аналізу і синтезу;
ранжування;
забезпечення співставлення альтернативних варіантів;
оперативності;
визначення кількості.
Основні етапи аналізу ефективності впровадження проектних заходів:
виявлення проблеми, формулювання цілей і задач аналізу;
розробка проекту програми аналізу;
підготовка і видача наказу по організації цілей, групи, її правах і обов’язках, програму аналізу;
вибір методів виконання робіт;
збір і обробка необхідної інформації, документів;
проведення аналізу по перерахованих вище принципах і системи показників;
підготовка, узгодження і затвердження звіту про виконані роботи;
прийняття заходів по результатах аналізу.
За рахунок одержання економічного ефекту в формі прибутку підприємство здійснює комплексний розвиток і підвищення рівня добробуту працівників. Інші види ефекту несуть за собою потенційний економічний ефект. Наприклад, розроблений підприємством винахід як новизна вищого рівня може дати економічний ефект або після його продажу, або після реалізації товару, розробленого на основі винаходу. Або підвищення ступеня задоволення фізіологічних потреб працівників і їх сімей скоротить втрати робочого часу за рахунок захворювань, підвищить продуктивність праці і якість трудових ресурсів. Зниження викидів шкідливих компонентів в атмосферу, землю, воду зберігає екосистему, підвищує життєздатність населення.
Приведені приклади дозволяють зробити наступні висновки: економічний ефект від розробки проектних заходів, використання їх на підприємстві або продажу може бути потенційним або фактичним (реальним, комерційним), а науково-технічний, соціальний і екологічний ефекти можуть мати форму тільки потенційного економічного ефекту. По суті, якщо враховувати тільки кінцеві результати впровадження або продажу новизни, то будь-який вид інноваційної діяльності можна оцінити в вартісному вираженні. Критеріями кінцевої оцінки тут являються: час одержання фактичного економічного ефекту і ступінь невизначеності його одержання.
Проведемо аналіз економічної ефективності проектного рішення – впровадження відділу маркетингу для ВАТ „Самбірбуд”.
Результати даного аналізу представлені у таблиці 3.2
Таблиця 3.2
Конкурентоспроможність проектних заходів
Показники
Числове значення
Віднос-ний показ-ник якості, qі
Коефіцієнт вагомості,
аі (%)
(?100%)
Пк
(аі*qі), %
Коефіцієнт конкурентоспромож-ності, Кпр


До впрова-дження
Після впрова-дження





1.Кількість охоплених напрямків маркетин-гової діяльності

3

9

3

38

114

1,25

2. Рівень спеціалізації відділу маркетингу, (бали)

2

9

4,5

27

121,5

1,10

3. Швидкість реакції відділу маркетингу на зміни зовнішнього середовища, (бали)

2

9

4,5

25

112,5

1,02

4.Мобільність організації маркетингової діяльності, (бали)

4

6

1,5

10

15

0,14


Аналіз маркетингової діяльності ВАТ „Самбірбуд” показав, що до організації служби маркетингу були охоплені такі напрямки маркетингової діяльності як:
цінова політика;
товарна політика;
збутова політика
Однак, після впровадження служби маркетингу на підприємстві відбулося розширення напрямків маркетингової діяльності, а саме:
сегментація;
маркетингові дослідження;
розширення асортименту послуг;
комунікаційна політика;
налагодження тісних взаємозв’язків з клієнтами.
Рівень спеціалізації відділу маркетингу на ВАТ „Самбірбуд” також підвищився та зросла швидкість реакції відділу маркетингу на зміни зовнішнього середовища.
Мобільність організації маркетингової діяльності збільшилася на незначну величину.
Розрахований вище показник якості проектних заходів (Пк) необхідно скоректувати враховуючи додаткові витрати на впровадження проектних заходів, оскільки організування служби маркетингу підвищить витрати підприємства на 10% від існуючих на сьогодні.
Тоді коефіцієнт конкурентоспроможності проекту визначається за наступною формулою:
Кпр = Пк * Ві / Впр , (1)
де Пк – показник якості проектних заходів;
Ві – витрати до впровадження проектних заходів;
Впр – витрати після впровадження проектних заходів.
Підставивши значення у рівність (3) проведемо наступні розрахунки:
Кпр1 = 1,14 * 1/1,1 = 1,25;
Кпр2 = 1,215 * 1/1,1 = 1,10;
Кпр3 = 1,125 * 1/1,1 = 1,02;
Кпр4 = 0,15 * 1/1,1 = 0,14.
Як бачимо з розрахунків коефіцієнт конкурентоспроможності проекту для трьох показників, а саме - кількість охоплених напрямків маркетингової діяльності, рівень спеціалізації відділу маркетингу та швидкість реакції відділу маркетингу на зміни зовнішнього середовища становить відповідно 1,25, 1,10, 1,02 (тобто більше 1). Для показника мобільності організації маркетингової діяльності коефіцієнт конкурентоспроможності проекту становить 0,14 (менше 1).
Отже, можна зробити висновок, що лише для одного з чотирьох показників здійснення проектного заходу є неефективним. Тобто на ВАТ „Самбірбуд” доцільно впроваджувати відділ маркетингу і цей захід принесе певний економічний ефект.
3.3.2 Визначення економічної ефективності від впровадження служби маркетингу
Для визначення економічної ефективності від впровадження служби маркетингу на ВАТ „Самбірбуд” проведемо розрахунок зміни показника рентабельності виробництва у плановому періоді.
Рентабельність виробництва розрахуємо за формулою:
R = П / С * 100 % , (2)
де П – прибуток від реалізації;
С – собівартість продукції.
Рентабельність виробництва на кінець 2004 року становить:
R = (29845,8 – 17316,1) / 17316,1 * 100% = 71%
У плановому періоді, тобто до кінця 2005 року собівартість одиниці продукції зменшиться на 5%. Це відбудеться за рахунок того, що внаслідок впровадження відділу маркетингу підприємство знайде джерела дешевшої сировини і матеріалів, відбудеться економія на масштабах. Також впровадження відділу маркетингу дозволить збільшити обсяг реалізованої продукції приблизно на 20%. Таким чином загальна собівартість продукції зросте приблизно на 10%.
Розрахуємо прогнозовану рентабельність виробництва на кінець 2005 року:
R = (29845,8 * 1,2 – 17316,1 * 1,1) / (17316,1 * 1,1) * 100% = 85%
Як бачимо з розрахунків рентабельність виробництва у 2005 році становитиме 85%, що на 14% перевищує значення цього показника за минулий рік.
Отже, ці розрахунки свідчать про те, що на ВАТ „Самбірбуд” доцільно впроваджувати відділ маркетингу.