В условиях рынка главным является реализация изготовленного продукта — его сбыт. Если эта операция места не имеет, или если ее условия и результаты ниже максимально приемлемого для производства уровня, то данный бизнес теряет свой смысл. От условий сбыта (сроки, затраты, объем выручки в денежной форме и т.д.) зависит конечный результат работы предприятия. Именно поэтому в последнее время сбыту, его оптимизации и совершенствованию уделяется повышенное внимание. Практика показала, что особое значение реализации произведенных товаров и услуг уделяется крупными предприятиями, мощными финансово-промышленными комплексами, число которых в условиях глобализации растет довольно быстро, что относится и к России. Гиганты производят изделия в огромных количествах, реализуемых не только в стране производителя, но и в Других государствах, а в такой большой стране, как Россия, это играет особую роль. Чтобы довести продукцию до множества разбросанных потребителей в разных регионах и областях, нужна огромная сеть реализаторов — дилеров, которые прекрасно знают локальные рынки, их цены, запросы, возможности покупателей и способны гораздо эффективнее действовать, нежели службы предприятия-производителя, расположенные за тысячи километров от мест продаж.

  Эффективному сбыту предшествует формирование распределительной сети предприятия. Поэтому остановимся подробнее на программе формирования и развития распределительной сети предприятия, состоящую из ряда элементов.

  1. Разработка стратегической программы развития предприятия на перспективу, в которой определяются производственный потенциал предприятия, номенклатура и качественные характеристики изготовляемой продукции, возможности ее модификации и обновления.

  2. Исследование текущего и перспективного рынка в стране и за рубежом, его емкости, перспективы расширения, запросы потребителей и их динамика по качественным характеристикам продукции, определение потенциальных объемов сбыта и его структуры.

  — Потребление продукции в РФ (СНГ, мире), оценка перспектив;

  — Производство продукции в РФ (СНГ, мире), оценка перспектив;

  — Импорт продукции в РФ, оценка перспектив;

  — Место предприятия на рынке:

    — выпускаемая и новая продукция;

   — характеристика продукции, в том числе сравнительная] (цены продукции);

   — рентабельность продукции.

  — Клиенты

   — их требования;

   — методы работы с клиентами.

  — Конкуренты

   — их число;

  — анализ сильных и слабых сторон;

  — анализ ценовой политики.

  3. Оценка емкости сбыта по регионам и необходимости созда-1 ния в них соответствующих сбытовых структур, налаживание дело-| вых контактов с дилерами на местах.

  4. Выявление возможности экспорта продукции за рубеж и его! перспектив, заключение договоров со сбытовыми фирмами в других) странах.

  5. Оценка существующей сбытовой стратегии.

  — Анализ работы маркетингового и сбытового подразделений (приемы и методы, работа с клиентами в регионах, других странах, отраслях и т.д.);

  — Ценовая стратегия;

  — Постановка рекламы;

  — Оценка стратегии и организации сбыта:

   — общая стратегия сбыта;

   — структура сбытовых органов, в том числе центральных (на предприятии), в регионах, странах;

   — материальные стимулы сбытовиков;

   — анализ клиентской базы и методов работы с клиентами.

  6. Разработка новой стратегии сбыта.

  — Пересмотр общей сбытовой стратегии, в том числе методы работы с клиентами;

  — Мероприятия по развитию клиентской базы, в том числе в приоритетных территориях, странах, отраслях;

  — Совершенствование построения сбытовой сети;

  — Оптимизация структуры сбытовых подразделений;

  — Разработка рекомендаций по мотивации труда сбытовиков, в том числе увязка оплаты их труда с результатами работы.

  7. Реструктуризация сбытовой службы предприятия и ее деятельности в соответствии с новыми реалиями, возможностями и требованиями.

  8. Разработка условий, требований, регламентов, предъявляемых предприятием к своим дилерам (обеспечение качественной предпродажной подготовки, гарантийное обслуживание по современным стандартам, сервис и т.д., наличие предпосылок, необходимых для соблюдения этих стандартов). Заключение договоров с дилерами только при гарантии соблюдения указанных требований на условиях тендера.

  9. Налаживание систематического контроля за функционированием дилеров как по отчетным документам, так и непосредственно на местах. Оказание дилерам необходимой поддержки в устранении недостатков и в лучшем использовании новых возможностей. Поощрение лучших дилеров по реальным конечным результатам сотрудничества за конкретный период.

  10. Организация производства строго в соответствии с заключенными с потребителями и дилерами договорами, то есть в объеме реального сбыта.

  11. Проведение расчетов за продукцию и услуги в денежной форме, не допуская кредитования предприятием дилеров, потребителей (если, конечно, иное не предусмотрено договором с конкретным оптовым дилером).

  12. Проведение гибкой ценовой политики, позволяющей эффективнее использовать складывающиеся на рынке условия с учетом необходимости обеспечения конкурентоспособности бизнеса и охвата новых сегментов рынка:

  — Разработка общих подходов к ценообразованию;

  — Определение конкурентных подходов к ценообразованию, в том числе:

   — переход от индивидуального (договорного) ценообразования к разработке открытых цен (прайс-листов);

   — введение шкал скидок/надбавок;

   — внедрение мониторинга ценовой политики конкурентов.

  13. Усовершенствование рекламного дела:

  — Разработка рекламной стратегии;

  — Выявление и систематизация конкретных методов и адресатов;

  — Выбор информационных каналов и разработчиков рекламы.

  Естественно, что последовательность и порядок реализации поставленных задач корректируются местными условиями и особенностями, но очень важно осуществление всех этих мероприятий как единой системы в их взаимообусловленности и взаимозависимости.