План

Вступ
Розділ 1. Сутність і значення конкурентоспроможності підприємства
1.1 Конкурентоспроможність суб’єкта конкуренції та її основні ознаки
1.2 Конкурентне середовище підприємства
1.3 Фактори успіху підприємства та його конкурентні переваги
Розділ 2. Управління конкурентоспроможністю підприємства
2.1 Конкурентні стратегії
2.2 Конкурентоспроможність товару та методи її оцінки
2.3 Система та процес управління конкурентоспроможністю підприємства
Розділ 3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства
3.1 Програми підвищення конкурентоспроможності
3.2 Управління якістю продукції задля забезпечення конкурентоспроможності
Висновок
Список літератури

Вступ

Одна з найважливіших задач розвитку підприємства і країни в цілому, нерозривно пов`язана з ефективністю виробництва, забезпечення випуску необхідної кількості сучасних виробів та покращення якості, досягнення конкурентоспроможності продукції на ринку. 
Загострення конкурентної боротьби (за збут своєї продукції, за місце на ринку) поміж фірмами-виробниками та торговими організаціями змушує шукати їх нові засоби впливу на рішення покупців. Одним з таких шляхів є створення товарів покращеного рівня якості.
Передовий закордонний досвід свідчить, що якість, безперечно, є найбільш вагомою складовою конкурентоспроможності, але разом з тим, можливості реалізації продукції, крім якості, визначаються значним числом параметрів і умов, більшість з яких розповсюджується не тільки на товар, але і на підприємство, фірму і навіть країну.
Актуальність теми підтверджує досвід нашої країни, те, що протягом багатьох десятків років у нашій країні, в умовах високої монополізації виробників та торгових представників, регулятором виробництва продукції був не реальний попит, а - виробництво й адміністративно-командний механізм розподілу, що регулювали споживання, формували потреби і випуск показників.
У цих умовах проблема конкурентоздатності підприємства і продукції, у виробників практично не вставала, а якщо і виникала, то зважувалася лише у відношенні тієї продукції, що підлягала реалізації на зовнішньому рику.
З розвитком ринкового механізму ця проблема в нашій країні, природно, різко загострилася, і її вирішення жадало від усіх суб'єктів ринку активного пошуку шляхів і методів підвищення конкурентоздатності вироблених і споживаних товарів. У зв'язку з цим у сучасній економіці головним напрямком фінансово-економічної і виробничо-збутової стратегії кожного торгового підприємства стає підвищення конкурентоздатності для закріплення його позицій на ринку з метою одержання максимального прибутку.
Метою роботи є дослідження основних конкурентних переваг та способи їх досягнення конкретним підприємством в залежності від ситуації, що складається, а також вивчення:
•	базових різновидів конкурентних стратегій, основних типи ринків та відповідні їм ефективні стратегії конкуренції;
•	загальних та специфічних чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства;
•	змісту та основних положень сучасної концепції менеджменту якості; 
•	послідовності етапів створення на підприємстві системи менеджменту якості і забезпечення її ефективного функціонування;
•	сутності загальної концепції управління конкурентоспроможністю підприємства та специфічні особливості управління конкурентоспроможністю організацій різних типів.

Розділ 1. Сутність і значення конкурентоспроможності підприємства

1.1 Конкурентоспроможність суб’єкта конкуренції та її основні ознаки

Конкурентоспроможність виявляється лише в умовах конкуренції і через конкуренцію. В країнах з ринковою економікою конкурентоспроможність підприємства є результатом переплетіння факторів, породженим об`єктивним розвитком продуктивних сил і які відображають результати політики великих монополій в боротьбі за якість, ринки збуту і отримання прибутку.
Конкурентоспроможність є одним з основних понять, яке активно використовується в теорії та практиці економічного аналізу, виступає багатоаспектним поняттям, що в перекладі з латинської мови означає суперництво, боротьбу за досягнення найкращих результатів. Для її характеристики використовується поняття порівняльних витрат (Д. Рікардо), порівняльних переваг (Є. Хекшер, Б. Олін), порівняння конкурентних переваг, чинників управління та продуктивності використання ресурсів (М. Портер), конкурентного статусу фірми (І. Ансофф).
Слід звернути увагу на багатозначності трактувань сутності поняття «конкурентоспроможність» сучасними вченими-економістами (табл. 1.1). Розбіжності та різноманітність авторських позицій стосовно визначення поняття конкурентоспроможності пов’язані з:
•	ототожненням конкурентоспроможності підприємства та конкурентоспроможності продукції або послуг;
•	масштабами розгляду конкурентоспроможності: на регіональному, національному або світовому ринку (підприємство, галузь, країна);
•	заміною одного поняття іншим (конкурентний статус, конкурентний рівень);

Таблиця 1.1 - Погляди вчених-економістів на категорію конкурентоспроможність
Автор визначення	Визначення конкурентоздатності	
Ожогов С.І. 	Здатність витримувати конкуренцію, протистояти конкурентам	
Книш М.І. 	Ступінь привабливості даного продукту, для здійснюючого реальну покупку споживача	
Забєлін П.В., Моісеєва Н.К. 	Здатність приносити прибуток у короткостроковому періоді не нижче заданого, або перевищення над середнім прибутком	
Грошев В.П. 	Комплекс споживчих властивостей товару, що визначає його відмінність від інших аналогічних товарів по ступені й рівню задоволення потреб покупців і витратам на його купівлю й експлуатацію	
Кредісов А.И. 	Характеристика товару, що відображає його відмінність від аналогічного конкурентного товару як по ступені відповідності конкретної потреби, так і по витратах на її задоволення	
В. Стівенсон	Конкурентоспроможність характеризує те, «наскільки ефективно компанія задовольняє потреби клієнта порівняно з іншими компаніями, що пропонують подібний товар або послугу».	
М.О. Ермолов	Конкурентоспроможність - це відносна характеристика, яка відображає відмінності у процесі розвитку певного виробника від виробника конкурента як по ступеню задоволення власними товарами, так й по ефективності виробничої діяльності.	
Печінкин А. та Фомін В.	Конкурентоспроможність - складне багатоаспектне поняття, яке визначає здатність товару зайняти та вдержати позицію на конкурентному ринку в певний період за конкуренції з іншими аналогічними товарами. 
Розрізняють: конкурентоспроможність продукції (властивість, яка оцінюється за сукупністю основних техніко-економічних, якісних і вартісних показників, що відрізняють товар від товару – конкурента) та рівень конкурентоспроможності продукції (відносна характеристика продукції як товару, що відображає ступінь її переваги на даному ринку перед товаром – конкурентом). За критерій конкурентоспроможності пропонують брати відносну долю продажу товару, що оцінюється.	
Хруцький В.Є., Корнєєва І.В., 	Конкурентоспроможність – це стабільна можливість задовольняти певні потреби покупців краще, ніж конкуренти, та завдяки цьому вдало продавати продукцію з прийнятними фінансовими результатами для виробника.	
Фатхутдинов Р.А. 	Конкурентоспроможність – це властивість об’єкта, що характеризується ступенем реального чи потенційного задоволення ним конкретної потреби у порівнянні з аналогічними об’єктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію у порівнянні з аналогічними об’єктами на даному ринку	
Піддубний, І.О., Піддубна А.І. 	Конкурентоспроможність – це потенціальна або реалізована здатність економічного суб’єкта до функціонування у релевантному зовнішньому середовищі, яка ґрунтується на конкурентних перевагах і відображає його позицію відносно конкурентів	
Райзберг Б.А. 	Конкурентоспроможність – це реальна та потенційна можливість фірм у існуючих для них умовах проектувати, виготовляти та збувати товари, що за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів	

•	характеристикою будь – якої складової конкурентоспроможності підприємства: конкурентоспроможність виробничого, трудового потенціалу.
Наведемо характеристику видів конкуренції за масштабністю економічних об’єктів. 
Конкурентоспроможність товару відображає його здатність більш повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, цінами, встановлюваними продавцями товарів; перевагами в гарантійному і післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва і можливості вигідного продажу.
Разом з тим, конкурентоспроможність товару - це не уміле маневрування в ринковому просторі і в часі, а головне, - максимальне врахування вимог і можливостей конкретних груп покупців. Причини конкурентоспроможності товару необхідно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є наслідком ефективнішого управління процесом розробки, реалізації і експлуатації пропонованої продукції.
Наведемо підходи до визначення конкурентоспроможності організації. Зауважимо, що поняття конкурентоспроможності безпосередньо пов’язано з терміном «конкурентоздатна організація», який можна трактувати як перевагу товарів (послуг) підприємства над аналогами у конкретних сегментах ринку в певний період часу по потенціалу розробляти, виробляти й продавати конкурентоздатні товари (послуги) у майбутньому, досягнуте без шкоди фінансовому стану організації.
Визначення конкурентоздатності організації за Кіперманом Г.Я. є неповним, тому що не враховує, що організації конкурують на конкретних ринках у певний період часу, перевагою - те, що підкреслюється ефективність господарської діяльності як вирішальний елемент конкурентоздатності організації. Розуміння сутності «конкурентоздатності організації» за Фатхутдіновим Р.А. є неповним, тому що зводить конкурентоздатність організації до випуску конкурентоздатної продукції, фактично тим самим, прирівнюючи ці два поняття. Ті ж недоліки має визначення, дане Хруцьким В.Є., Корнєєвой І.В., але на відміну від Фатхутдінова вони конкретизує те, що конкурентоздатність досягається на конкретних ринках у даний період часу.
Більшість вчених з даної проблематики пропонують об'єднати в одне поняття «конкурентоздатність товару» й «конкурентоздатності організації». Дане твердження буде не зовсім вірним, тому що покупець не завжди знає, якому виробнику належить даний товар, а навіть якщо й знає назву фірми, то ця назва не завжди про щось говорить. Конкурентоспроможність продукції та конкурентоспроможність фірми – виробника продукції співвідносяться між собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару та сукупності економічних методів діяльності фірми, які впливають на результати конкурентної боротьби.
Р. Хейс, С. Уїлрайт і Д. Кларк виділяють чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства:
•	Керівництво підприємств першого рівня розглядає організацію управління як щось внутрішньо нейтральне. Свою роль керівники підприємства бачать лише в тому, щоб випускати продукцію, не піклуючись ні про які сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони упевнені в конструкції і технічному рівні своєї продукції, організації збуту і ефективності реклами. Такий підхід приносить успіх, якщо підприємство зуміє знайти свою ринкову нішу, яка убереже його від негайної конкуренції. Але якщо підприємство переростає нішу, йому неминуче доводиться вступати в конкурентну боротьбу з іншими виробниками і піклуватися про створення конкурентних переваг;
•	Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть до того, щоб їх підприємства повністю відповідали стандартам, встановленим їх основними конкурентами, - технічним прийомам, технологіям, методам організації виробництва ведучих підприємств галузі. Вони слідують тим же принципам і підходам в управлінні якістю продукції і працею, але деяким компаніям використання стереотипів не додає конкурентоспроможності, і в умовах загострення конкурентної боротьби вони від них починають відходити.
•	Компанії третього рівня конкурентоспроможності досягають успіху в конкурентній боротьбі, завдяки не стільки функції виробництва, скільки функції управління, якості, ефективності управління і організації виробництва в найширшому сенсі. Такі компанії на багато років випереджають своїх конкурентів;
•	Компанії четвертого рівня конкурентоспроможності кидають виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва або управління; це підприємства світового класу.
Компанії третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності є «стратегічно важливими підприємствами», або «стратегічними підприємствами». 
У системі японського менеджменту дотримуються думки, що конкурентоспроможність компанії може бути виражена через п'ятирівневу ієрархію факторів. 
Згідно японської моделі конкурентоспроможності, на першому рівні ієрархії - частка компанії на ринку, яка визначається наступною функцією:

Частка = F (частка в попередній період, Q, P, S, Z),(1.1)

де Q - порівнювана якість товарів; 
P - відносна ціна товарів; 
S - фактор, що враховує просування продукції на ринок; 
Z - фактор, що враховує потужність збутової мережі компанії. 

Якість продукції в цій функції відображає дизайн, розміри і рівень власне якості, диференціацію продукції, і сегментацію ринку. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність повинна бути підкріплена трьома найважливішими факторами – здатністю до розвитку, виробничими і збутовими потужностями. На третьому рівні ієрархії - стратегія «продукт - ринок», на четвертому - здатність вищого керівництва компанії ухвалювати такі рішення, які реалізують на практиці три перші фактори конкурентоспроможності компанії. На п'ятому рівні - підсумки функціонування компаній в попередньому періоді, де особливо важливий прибуток компанії як джерела ресурсів боротьби за ринок.
Конкурентоспроможність галузі визначається наявністю у неї технічних, економічних і організаційних умов для створення, виробництва і збуту (з витратами не вище за інтернаціональні) продукції високої якості, що задовольняє вимогам конкретних груп споживачів. Конкурентоспроможність галузі передбачає наявність конкурентних переваг перед аналогічними галузями за кордоном, які можуть виражатися в наявності раціональної галузевої структури; групи високо конкурентних фірм-лідерів, що підтягають інші підприємства галузі до свого рівня; налагодженої дослідно-конструкторської і прогресивної виробничо-технологічної бази, розвиненої галузевої інфраструктури, гнучкої системи науково-технічної, виробничої, матеріально-технічної і комерційної співпраці як усередині галузі, так і з іншими галузями в країні і за її межами, ефективної системи розподілу продукції. Конкурентоспроможність галузі досягається як за рахунок конкурентних переваг її компаній, так і системи їх взаємодії.
Конкурентоспроможність економіки - дуже складне, багатоаспектне поняття, що не має загальновизнаного універсального визначення. Як привило, трактується як концентрований вираз економічних, науково-технічних, виробничих, управлінських, маркетингових і інших можливостей, що реалізовуються в товарах і послугах, що успішно протистоять конкуруючим з ними зарубіжним товарам і послугам як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках. Але це лише одна, найбільш видима сторона поняття. Інша сторона - це переваги системи державного і суспільного устрою країни, політико-правової організації і регулювання всіх сторін громадського життя суспільства, здатність держави забезпечити стійкий, динамічний розвиток національної економіки і пов'язаний з цим матеріальний добробут членів суспільства, що не поступається світовим стандартам. Щоб мати конкурентноздатну економіку, необхідно створити конкурентоздатне суспільство, що володіє безперечними перевагами в різних областях людської діяльності.
Як можна зрозуміти з аналізу наведених визначень, основними ознаками конкурентоспроможності як одного з критеріїв ефективності економічного суб’єкта є:
-	відносний (порівняльний) характер – конкурентоспроможність проявляється тільки через порівняння характеристик економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів даного ринку;
-	релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб’єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб’єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;
-	часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

1.2 Конкурентне середовище підприємства

Невід'ємною складовою ринкової економіки є створення й розвиток конкурентного середовища - сукупності зовнішніх стосовно конкретного підприємства факторів, які впливають на конкурентну взаємодію підприємств відповідної галузі. У той же час конкурентне середовище є динамічним за темпами, глибиною, масштабністю змін на окремих конкретних ринках, елементом економічного життя. 
Конкурентне середовище — це результат і умови взаємодії великої кількості суб'єктів ринку, що визначає відповідний рівень економічного суперництва і можливість впливу окремих економічних агентів на загально ринкову ситуацію. Важливим є те, що конкурентне середовище утворюється не лише і не стільки власне суб'єктами ринку, взаємодія яких викликає суперництво, але в першу чергу - відносинами між ними. Конкурентне середовище не можливо чітко відділити від поняття ринок. Оскільки ринок одночасно може об'єднувати декілька конкурентних середовищ, класифікація останнього повинна бути більш диференційована (табл. 1.2). 

Таблиця 1.2 - Класифікація конкурентного середовища
Класифікаційна ознака	Види конкурентного середовища	
Об'єкт купівлі	•	конкурентне середовище товарів;
•	 конкурентне середовище послуг;
•	 конкурентне середовище інформації;
•	конкурентне середовище науково-технічних розробок;
•	 конкурентне середовище капіталів;
•	конкурентне середовище трудових ресурсів.	
Територіальна ознака	•	світове конкурентне середовище;
•	міжнародне конкурентне середовище;
•	 національне конкурентне середовище;
•	 міжрегіональне конкурентне середовище;
•	 регіональне конкурентне середовище;
•	 міжрайонне конкурентне середовище;
•	 районне конкурентне середовище;
•	місцеве (локальне) конкурентне середовище;
•	 конкурентне середовище підприємства.	
За моделями конкуренції на ринку	•	конкурентне середовище досконалої конкуренції;
•	 конкурентне середовище чистої монополії;
•	 конкурентне середовище олігополії;
•	конкурентне середовище монополістичної конкуренції.	

Однією з найважливіших характеристик активності конкурентного середовища підприємства є інтенсивність конкуренції - ступінь протидії конкурентів в боротьбі за споживачів і нові ринкові ніші. Інтенсивність конкуренції проявляється в тому, наскільки ефективно підприємства використовують наявні в їх розпорядженні засоби конкурентної боротьби, зокрема більш низькі ціни, поліпшені характеристики товару, більш високий рівень обслуговування споживачів, випуск нових товарів тощо. Конкуренція в галузі вважається інтенсивною, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток в галузі, прийнятною — якщо більшість фірм одержують цілком помірний прибуток, і слабкою, якщо велика частина компаній галузі може одержувати прибуток вище за середній, інвестуючи лише виробництво.
Зважаючи на складність безпосередньої оцінки взаємозв'язків чинників конкурентного середовища (постачальників; споживачів; підприємств, що розпочинають бізнес на даному ринку; виробників товарів-замінників; безпосередніх конкурентів) можливо непряме вимірювання інтенсивності конкуренції, в основі якого лежить оцінка реально контрольованих наслідків цих відносин. Виділяють три агрегованих фактори, які визначають інтенсивність конкуренції, а саме:
•	характер розподілу ринкових часток між конкурентами;
•	темпи зростання ринку;
•	рентабельність ринку.
Ринкова частка фірми відображає найбільш важливі результати конкурентної боротьби, фіксуючи ступінь домінування фірми на ринку, її можливості впливати на  і структуру попиту та пропозиції, ціни і динаміку ринку в цілому. 
Разом з тим, ринкова частка — не єдина міра оцінки конкуренції на ринку. З цією ж метою можуть використовуватися також: 
•	частка «свідомості» (відсоток споживачів, які називають певну марку товару, коли їх просять назвати першу, що спала їм на думку при прийнятті рішення щодо купівлі особливого виду продукції; показник свідчить про найбільш вкорінену в свідомості обізнаність про марку і купівельні переваги);
•	частка «голосу» (відсоток простору або часу в рекламних ЗМІ, який займає торгова марка по відношенню до загального обсягу ЗМІ для даної галузі; часто вимірюється розміром коштів, витрачених на рекламу; може привести до зміни в частці «свідомості»);
•	частка «НДДКР» (процентне співвідношення витрат компанії до всіх витрат галузі на НДДКР; довгостроковий провісник розробки нового товару, вдосконалення його якості, зниження витрат і, як наслідок, збільшення ринкової частки; показник важливий для оцінки майбутньої конкурентоспроможності на високотехнологічних ринках).
Метою аналізу конкурентів є визначення напрямів діяльності та способів ведення конкурентної боротьби, проте це пов'язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використовувати групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період.
Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства.
Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних.
Підприємства — дуже різноманітні. Навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 500 і 5000 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т. ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.
Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог:
•	близька структура асортименту продукції;
•	використання однієї системи розподілу;
•	однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;
•	пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації;
•	цілеспрямованість на одних замовників;
•	задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;
•	використання подібних прийомів у засобах масової реклами;
•	ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг;
•	робота в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»;
•	ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення;
•	 однакова поведінка на ринку
Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:
1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.
Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою.
2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.
3. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».
4. Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу.
5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола (рис. 1.1).

Національні, регіональні, місцеві мережі магазинів найкращих ювелірів

Невеликі незначні ювеліри

Національна мережа ювелірної торгівлі

Торгівля по каталогах ювелірними виробами

Торгівля в кредит

Престижні відділи в магазинах

Велика кількість відділів в універмагах

Національна мережа роздрібних магазинів

Торгівля ювелірними виробами, що пройшли уцінку

Ціна/якість товару

Висока 

Середня 

Низька 

Спеціалізація ювелірів (золото, діаманти, годинники)

Виробництво повного асортименту товару

Мережа для основних роздрібних торгових фірм

Повний перелік товарів ювелірної групи

Рис. 1.1. Карта стратегічних груп конкурентів у роздрібній торгівлі ювелірними виробами

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «know-how», тощо.
 Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.
Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.
На рис. 1.2 показано спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Куди йде конкурент? Що конкурент робить чи може зробити?

Перспективні цілі (стратегії)
•	Наявність для всіх рівнів управління;
•	Можливість кількісної оцінки.

Поточні дії (тактика)
•	На скільки поточній бізнес конкурентоспроможний

Вияв «профіля конкурента»
1.	Чи задоволений конкурент своїм поточним станом?
2.	Які дії він вживає (може здійснити) щодо зміни стратегії?
3.	У чому вразливість конкурента?
4.	Що найбільш провокує конкурента? За що він готовий платити більш за все?

Можливість змінити свою конкурентну позицію
•	Сильні та слабкі сторони конкурента

Припущення 
•	Чи планує конкурент залишитись у галузі?

Рис 1.2. Схема аналізу профілю конкурента

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого). 

1.3 Фактори успіху підприємства та його конкурентні переваги

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі. 
Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.
Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг.
У сучасній економічній літературі, що присвячена проблемам виживання та стратегічного успіху фірм в умовах висококонкурентного середовища, велика увага приділяється факторам успіху підприємства, зокрема ключовим і ринковим факторам успіху, ключовим компетенціям, конкурентним перевагам (рис. 1.3).
Про стратегічний успіх говорять у тих випадках, коли він забезпечується протягом тривалого проміжку часу.

Таблиця 1.3.1 – Класифікація ключових факторів успіху
Ознака класифікації	Види ключових факторів успіху	Зміст різновиду	Приклади	
За сферою застосування	загальні	актуальні для багатьох різноманітних галузей	якість та ціна товару (послуги)	
	специфічні	характерні лише для окремих галузей	репутація швейного підприємства у роздрібних торговців одягом	
За джерелами походження	ринкові	пов’язані зі сприйняттям продукції та фірми споживачами	ціна продукції, імідж підприємства	
	ресурсні	засновані на оригінальній комбінації ресурсів підприємства	особливі знання персоналу,
рівень технології	
За можливостями реалізації	інструментальні	їх реалізація безпосередньо залежить від дій фірми	розвиненість збутової мережі	
	не інструментальні	формуються об’єктивно, незалежно від діяльності підприємства	зростання обсягів ринку	

Конкурентний потенціал
підприємства
Сукупність реалізованих окремим підприємством ключових факторів успіху

Ключові фактори успіху
Однакові орієнтири для всіх підприємств галузі

Ринкові фактори успіху

 
Ключові компетенції

Ринкового походження

Ресурсного походження

Конкурентні переваги
Випередження конкурентів за рахунок ринкових факторів успіху та / або ключових компетенцій 

Стратегічний успіх підприємства
Досягається підприємством у довгостроковому періоді за умов складності копіювання конкурентних переваг та при їх визнанні споживачем

Рис. 1.3. Співвідношення факторів успіху та конкурентного потенціалу підприємства

До ключових факторів успіху (табл. 1.3.1) належить сукупність чинників ринкової та ресурсної орієнтації, які можуть вплинути на формування довгострокової конкурентоспроможності фірми і, відповідно, на її стратегічний успіх. Більшість спеціалістів вважають, що ключові фактори успіху:
-	мають виражений галузевий характер;
-	є спільними орієнтирами для всіх підприємств певної галузі.
Теоретичні та емпіричні дослідження свідчать, що набір ключових факторів успіху в різних галузях значно відрізняється. До того ж, з часом вони можуть змінюватись в одній і тій же галузі під впливом зрушень загальної ситуації в ній. Тому важливим аналітичним завданням є визначення ключових факторів успіху з урахуванням наявних і тих, що можна прогнозувати, умов розвитку галузі та внутрішньогалузевої конкуренції.
Помилкова ідентифікація цих факторів може спричинити розробку неефективних стратегій і вибір менш важливих (з позицій формування конкурентних переваг) цілей.
Ключові фактори успіху можуть бути класифіковані за різними ознаками: за сферою застосування (загальні та специфічні); за джерелами походження (ринкові, ресурсні); за можливостями реалізації (інструментальні, неінструментальні) (табл. 1.3.1).
З позицій конкретної фірми найбільш важливою є класифікація ключових факторів успіху за можливостями реалізації, оскільки зусилля підрозділів компанії треба спрямовувати на використання саме інструментальних факторів.
Сучасні швейцарські та німецькі економісти, які багато уваги приділяють розробці концепції факторів успіху підприємства, поділяють всі реалізовані певною фірмою ключові фактори успіху на дві групи: стратегічні фактори успіху та ключові компетенції.
Перша група – стратегічні фактори успіху - включає реалізовані фактори успіху, які мають ринкове походження і безпосередньо сприймаються клієнтом. З цього визначення можна побачити, що слово "стратегічні" не відповідає тому змісту, який вкладають ці автори у наведене поняття. Тому більш коректним є назвати першу групу чинників "ринковими" факторами успіху. Прикладами ринкових факторів успіху можуть бути: якість продукції, додаткові послуги, ціна, завдяки яким споживачі отримують для себе додаткову корисність.
Компетенції підприємства (організації) є невід'ємною складовою його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмінність підприємства у певному ринковому оточенні.
Чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього / внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає конкуруючі підприємства. Чинники конкурентної переваги можуть бути тактичними і стратегічними.
1.	Тактичний чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього / внутрішнього середовища фірми, за яким вона переважає або буде переважати у найближчий період (до року) конкуруючі підприємства.
2.	Стратегічний чинник конкурентної переваги – це конкретний компонент зовнішнього / внутрішнього середовища фірми, за яким вона може випередити конкурентів після виконання у перспективі конкретних умов, які визначають перевагу підприємства за даним компонентом порівняно з конкуруючими фірмами.
На сьогодні ступінь задоволення споживача розглядається як ключовий аспект, що визначає успіх підприємства у конкурентній боротьбі. Взагалі, підприємство має в своєму розпорядженні два способи втримання споживачів:
1.	Створення умов, що перешкоджають зверненню споживача до інших постачальників;
2.	Максимальне задоволення споживача.
Якщо перший спосіб пов'язаний з багатьма технічними та юридичними складнощами і, до того ж, є непопулярним у суспільстві, то другий забезпечує широкий спектр засобів підвищення іміджу та відомості торгової марки.
Найбільш прийнятним є такий підхід до визначення конкурентних переваг, згідно якого вони є концентрованим проявом переваги над конкурентами в різних сферах (видах) діяльності підприємства. Іншими словами, конкурентні переваги фірми полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій.
Протилежним за значенням є поняття "конкурентна вада", що характеризує слабкість підприємства в певній сфері (у певному виді) діяльності порівняно з безпосередніми конкурентами.
Сутність конкурентних переваг більш повно проявляється через їх властивості. Першою властивістю є їх порівняльний, відносний характер. Конкурентні переваги не є властивостями іманентними, невід’ємно притаманними конкретному об’єкту (підприємству, країні). Вони не витікають з його внутрішньої природи, а виявляються лише за умов порівняння цього об’єкта з іншими. Таким чином, можна стверджувати, що конкурентні переваги підприємств слід визначати шляхом порівняння найбільш суттєвих характеристик їх діяльності.
Другою важливою властивістю конкурентних переваг є їх прив’язаність до конкретних умов і причин (географічних, часових). Товар, який має перевагу за ціною на одному географічному ринку, може не мати цієї переваги на іншому З цього випливає, що конкурентна перевага будь-якого економічного об’єкта не може мати універсального характеру. При її аналізі потрібно обов’язково враховувати фактор прив’язки до реальних ринкових умов.
Іншою властивістю конкурентних переваг є їх підкореність неоднозначному впливу множини різнорідних чинників. Для досягнення конкурентної переваги необхідні комплексні зусилля. Іноді й їх недостатньо внаслідок дії зовнішніх, неконтрольованих чинників. Більше того, одні й ті ж фактори можуть як посилювати, так і послаблювати конкурентні переваги. Так, сучасна технологія сприяє створенню переваг щодо якості, проте може погіршувати параметри собівартості виробів через високі витрати на її придбання.
Наслідком останніх двох властивостей конкурентної переваги є її динамічність, тобто зміна у часі, яка описується за допомогою концепції життєвого циклу, відповідно до якої процес розвитку і наступного занепаду конкурентних переваг поділяється на декілька етапів (рис. 1.4).
По осі ординат звичайно відкладають «розмір конкурентної переваги». Неконкретність цього показника пов’язана зі значними відмінностями різних конкурентних переваг. Конкретизація критерію, який характеризує розмір переваги, можлива при побудові кривих життєвих циклів конкретних конкурентних переваг: якості продукції або послуг, рівня витрат, іміджу підприємства тощо. 

Розмір
конкурентної переваги

Час

Становлення

Здобуття вигоди

Зникнення

Рис. 1.4. Життєвий цикл конкурентної переваги

Для характеристики більшості з цих переваг вже розроблені відповідні системи показників. Приклади узагальнюючих показників, які оцінюють розмір конкретних конкурентних переваг і можуть бути застосовані при побудові графіків життєвих циклів цих переваг, наведено у табл. 1.3.2.
Динамічність конкурентних переваг вимагає постійного відстеження тенденцій їх розвитку і систематичної розробки комплексних заходів по підтримці й розвитку наявних, формуванню нових конкурентних переваг фірми. Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Таблиця 1.3.2 - Приклади узагальнюючих показників розміру деяких конкурентних переваг
№	Конкурентна перевага	Узагальнюючий показник розміру конкурентної переваги*	
1.	Висока якість продукції	Відносний рівень якості	
2.	Низькі питомі витрати	Відносний рівень витрат	
3.	Позитивний імідж підприємства	Відносна питома вага споживачів, які позитивно ставляться до підприємства та його продукції	
* розраховується у порівнянні з найпотужнішим конкурентом

Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності. Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є переваги внутрішні, однак, це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.
Саме зовнішні конкурентні переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого – забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів. Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства (рис. 1.5.).
Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми стосовно витрат виробництва, менеджменту фірми чи товару, що створює «цінність для виробника», яка дозволяє досягти собівартості меншої, ніж у конкурента. Внутрішня конкурентна перевага є наслідком більш високої продуктивності, яка забезпечує фірмі більшу рентабельність та більшу стійкість в умовах зниження цін продажів, що нав’язуються ринком чи конкуренцією.
Зовнішня конкурентна перевага базується на визначних якостях товару, які створюють цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності. Зовнішня конкурентна перевага збільшує «ринкову силу» фірми, оскільки вона (фірма) може примусити ринок приймати ціну продажів вищу, ніж у пріоритетного конкурента, який не забезпечує відповідної визначної якості.

Конкурентні переваги підприємства

Внутрішні

Зовнішні

виробничі

технологічні

кваліфікаційні

організаційні

управлінські

інноваційні

наслідкові

економічні

інформаційні

конструктивні

якісні

поведінкові

кон’юнктурні

сервісні

іміджеві

цінові

збутові

Рис. 1.5. Зовнішні та внутрішні конкурентні переваги

Проведений аналіз підходів до класифікації конкурентних переваг дає можливість зробити висновок, що найбільш прийнятною як з наукової, так і з практичної точки зору є класифікація конкурентних переваг фірми за шістьма критеріями: відношенням до системи (підприємства); сферою прояву; джерелами створення та можливістю імітації; тривалістю дії; місцем формування; видом ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги (табл. 1.3.3.).

Таблиця 1.3.3 - Класифікація конкурентних переваг підприємства
№	Ознака класифікації	Види переваг	
1	Відношення до системи (підприємства)	•	зовнішні
•	внутрішні	
2	Сфера прояву	•	конкурентні переваги, що створюються у сферах:
•	постачання
•	НДДКР
•	виробництва
•	реалізації
•	сервісу та експлуатації	
3	Джерела створення та можливість імітації	•	конкурентні переваги «низького рівня»
•	конкурентні переваги «високого рівня»
•	конкурентні переваги «найвищого рівня»	
4	Тривалість дії	•	стратегічні переваги
•	тактичні переваги	
5	Місце формування	переваги, які формуються:
•	на робочому місці
•	в окремому підрозділі
•	в організації в цілому	
6	Вид ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги	конкурентні переваги, які дозволяють отримати:
•	науково-технічний ефект
•	економічний ефект
•	соціальний ефект
•	екологічний ефект	

Стрімке підвищення рівня конкуренції на внутрішньому і зовнішніх ринках, зростання вимогливості споживачів призводить до того, що у найближчі десятиліття сподіватися на процвітання може лише те підприємство, яке володітиме конкурентними перевагами в усіх сферах, зокрема у сфері зниження витрат, покращання якості, забезпечення гнучкості, впровадження інновацій, розвитку знань та у сфері економії часу.

Розділ 2. Управління конкурентоспроможністю підприємства

2.1 Конкурентні стратегії

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб’єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базується на розробці та ефективній реалізації зваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років ). Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент .
Конкурентна стратегія фірми дозволяє дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі. При тому, що в різних джерелах ці стратегії мають різні назви – «конкурентні стратегії», «маркетингові стратегії», «підприємницькі стратегії», «корпоративні стратегії», «портфельні стратегії», «стратегії бізнесу» тощо, мова завжди йде про одне і те саме – як підприємству діяти на ринку.
Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової (конкурентної) стратегії є: прагнення стать виробником із низькими витратами; досягнення диференціації, заснованої на таких перевагах, як: якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, висока цінність; концентрація уваги на невеликій ніші на ринку шляхом якісного виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців. Існує дуже широкий спектр стратегій ринкової конкуренції, які можливо об’єднати в систему конкурентних стратегій підприємства - сукупність стратегій, спрямованих на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку (рис. 2.1). 

Конкурентні стратегії підприємства

•	товарно-ринкова стратегія;
•	ресурсно-ринкова стратегія;
•	технологічна стратегія; 
•	соціальна стратегія;
•	фінансово-інвестиційна стратегія;
•	інтеграційна стратегія;
•	управлінська стратегія

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Стратегії формування конкурентних переваг

Стратегія контролю над витратами

Стратегія диференціації

Стратегія фокусування

Наступальні

Стратегії конкурентної поведінки

Оборонні

Коопераційні

Рис. 2.1. Система конкурентних стратегій підприємства

Як видно з рис. 2.1, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки, детальну характеристику яких буде наведено нижче.

Таблиця 2.1.1 - Характеристика конкурентних стратегій
Стратегія найменших сукупних витрат	
Сутність підходу	Намагання бути виробником із найменшими в галузі витратами	
Стратегічна ціль	Завоювання великої долі ринку	
Основа конкурентної переваги	Спроможність забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентів	
Умови формування	1. Велика частка фірми на ринку і можливості доступу до дешевих сировинних ресурсів.
2. Цінова еластичність і однорідність попиту на продукцію підприємства.
3. Переважно цінова конкуренція.
4. Втрата споживачами свого прибутку при підвищенні цін.
5. Галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації.	
Асортимент продукції, що виробляється	Гарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій (задовільний рівень якості при обмежених можливостях вибору для покупців)	
Головний принцип організації виробничої діяльності	Постійний пошук можливостей для зниження витрат без втрати досягнутого рівня якості і істотних параметрів товару	
Стратегія диференціації	
Сутність підходу	Намагання тим або іншим чином надати своїй продукції рис, що відрізняють од виробів-конкурентів	
Стратегічна ціль	Завоювання великої долі ринку	
Основа конкурентної переваги	Здатність запропонувати покупцям такий товар, який відрізняється від товарів конкурентів	
Умови формування	1. Наявність широких можливостей виділення товарів на ринку, гарне сприйняття і висока оцінка продукції споживачами.
2. Різноманітна структура попиту на продукцію.
3. Нецінова конкуренція.
4. Незначна частка витрат споживачів на придбання продукції в структурі їх бюджету.
5. Нерозвиненість стратегії диференціації продукції в галузі.	
Асортимент продукції, що виробляється	Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, акцент на рекламу деяких особливо важливих ознак диференціації товару	
Головний принцип організації виробничої діяльності	Пошук нових способів краще задовольнити запити покупців	
Стратегія зосередження	
Сутність підходу	Концентрація зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринку	
Стратегічна ціль	Завоювання вузької ніші ринку, в якій потреби і переваги покупців суттєво відрізняються від інших учасників ринку	
Основа конкурентної переваги	Більш низькі витрати при задоволенні запитів даної ніші ринку, або здатність запропонувати клієнтам цієї ніші товар, спеціально адаптований до їх запитів і смаків	
Умови формування	1. Урізноманітнення споживачів по споживанню і цільовому використанню товару.
2. Відсутність спеціалізації конкурентів на конкретних сегментах ринку.
3. Обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку	
Асортимент продукції, що виробляється	Асортимент пристосований до того, щоб задовольнити особливі запити обраного сегмента ринку	
Головний принцип організації виробничої діяльності	Індивідуалізація товару в відповідності з особливими запитами покупців вибраної ніші ринку	

Стратегія «лідирування на основі зниження витрат (цін)» базується на оптимізації усіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей; рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, тобто зорієнтована на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, ця стратегія може сприяти зниженню інших параметрів конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, відповідного рівня сервісу тощо.
Стратегія диференціації передбачає використання елементів унікальності у виробництві та збуті продуктів, які мають цінність для споживачів. Ця додаткова цінність, якої не мають продукти конкуруючих фірм, дозволяє фірмі-виробнику отримувати премію, яка являє собою різницю між ціною, що призначає виробник, та середньою ціною у галузі.
Стратегія фокусування (зосередження) – це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих витрат на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.
Для конкретного підприємства стратегія фокусування являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких буде працювати фірма, та способу позиціонування товару (послуги) підприємства в кожному з цільових сегментів.
Питання теми передбачає розгляд такої складової системи конкурентних стратегій підприємства як стратегій конкурентної поведінки. З цих позицій стратегія конкуренції описується як наступальні чи оборонні (а досить часто – і коопераційні) дії підприємств, спрямовані на досягнення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень. Для того, щоб вижити в сучасних умовах на ринку фірми, підприємства мають вірно використовувати наступальні та захисні дії у своїх взаємовідносинах із конкурентами. Інакше кажучи, стратегія конкурентної поведінки будь-якої фірми – це її воєнна компанія із використанням не тільки військового лексикону, а й правил військової боротьби.
Ел Райс та Джек Траут виділяють такі стратегії:
•	оборонна війна;
•	наступальна війна;
•	флангова війна;
•	партизанська війна.
В свою чергу Ф. Котлер розрізняє наступні види наступальних та захисних стратегій:
•	фронтальний наступ;
•	фланговий наступ;
•	контрнаступ;
•	оточення;
•	позиційна оборона;
•	флангова оборона;
•	партизанська війна.
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок наступальних стратегічних дій підприємства. Наскільки багато часу знадобиться успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від конкуренції у галузі.
На конкурентних ринках всі підприємства можуть бути об’єктами атаки суперників. Подібні атаки можуть проводитися як з боку новачків, що бажають вийти на ринок, так і з боку підприємств, що вже працюють та прагнуть посилити свої позиції. Мета оборонної стратегії полягає у зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з найменшими втратами, а якщо це й відбудеться, то у здійсненні тиску на тих, хто кидає виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Відомо декілька шляхів, які дозволяють захистити конкурентну перевагу. Серед них:
•	намагання завадити конкурентам розпочати наступальні дії;
•	доведення до відома конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і підприємство готове до атаки;
•	спроба знизити прибуток, який приваблює та підштовхує їх до наступальних дій.
Існує хибна думка, що насправді набагато легше утримати позицію лідера, ніж її завоювати. Проте реалії бізнесу часто спростовують її.
Принцип оборонної (захисної) стратегії № 1 – оборонна стратегія тільки для ринкового лідера. Мова йде про справжнього лідера. Наприклад в комп’ютерній індустрії лідерів багато, але тільки один з них є справжнім лідером, – компанія ІВМ.
Принцип захисту №2 – це мужність атакувати самого себе. Іншими словами, лідер має випускати з кожним роком такі товари та послуги, які роблять їх минулі товари застарілими. Так робить всім відома компанія Gillette. Випустивши систему для гоління з трьома лезами, вона майже дискредитувала систему з двома, а тим більше з одним лезом.
Принцип захисту № 3 – сильні кроки конкурентів завжди треба блокувати. Багато лідерів відмовляється це робити, їм заважає власне самолюбство. Втім, слід пам’ятати, що конкурентам набагато складніше справити враження своїм новим продуктом, для цього потрібен час, який грає в такий ситуації на лідера.
Достатньо розповсюдженим, хоча і дивним на перший погляд, є такий варіант конкурентної поведінки підприємств, як кооперація. Поширеною формою кооперації конкурентів виступають стратегічні альянси - довгострокові угоди між фірмами, які виходять за межі звичайних ділових відносин, але не призводять до злиття компаній.
Основними цілями вступу підприємств до альянсів виступають:
•	досягнення економії на масштабах виробництва та/або маркетингу;
•	скорочення часу і витрат на впровадження продукції;
•	доступ до місцевих ринків і необхідних технологій;
•	розподіл ризику тощо.
Участь у альянсах дозволяє боротися зі стратегічними недоліками, а іноді – і досягати стратегічних переваг.
Партнери звичайно здійснюють свою взаємодію шляхом:
•	створення спільних підприємств;
•	укладання ліцензійних угод;
•	підписання договорів щодо закупівель на тривалі терміни й угод стосовно постачання;
•	формування спільних програм здійснення НДДКР.
Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства – це комплексна стратегія підприємства, яка включає довгострокові програми дій по всіх функціональних напрямах його діяльності, спрямовані на формування належного рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності.
Складовими стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства є: 
-	товарно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як номенклатура й асортимент продукції та ступінь їхнього оновлення, масштаби виробництва, якість продукції, реклама, обслуговування споживача, ціноутворення;
-	ресурсно–ринкова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як обсяг ресурсних запасів і частота їх поповнення, якість ресурсів, поведінка на ринку ресурсів;
-	технологічна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як характер технології, ступінь стабільності технології, НДДКР та оновлення технології, технологічні розриви;
-	інтеграційна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція, діагональна інтеграція;
-	інвестиційно-фінансова стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як залучення зовнішніх фінансових ресурсів, повернення залучених коштів, інвестування власних коштів;
-	соціальна стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як чисельність робітників, взаємозамінність робітників, диференціація робітників, ступінь патерналізму, соціальний тип колективу;
-	управлінська стратегія, яка включає в себе рішення по таких аспектах, як тип управління, організаційна структура, управлінські комунікації тощо.
Формулювання стратегії конкуренції складається з процесів аналізу та прийняття рішень: аналіз структури і рушійних сил галузі (аналіз конкурентів, споживачів та стратегічного потенціалу підприємства); виявлення та оцінка альтернатив досягнення конкурентної переваги; аналіз типів конкурентних стратегій; вибір оптимальних альтернатив і формування системи конкурентних стратегій. При формуванні конкурентної стратегії вчений виділяє три основні етапи та кілька другорядних, коротка характеристика яких наведена в табл. 2.1.2. Процес формування стратегії конкуренції за М.Портером.

Таблиця 2.1.2 - Етапи формування стратегії за М. Портером
Етап	Зміст етапу	Стратегічні питання	
А. Чим займається фірма нині?	Ідентифікація	Якою є імпліцитна чи експліцитна поточна стратегія?	
	Припущення	Які припущення щодо відносного становища компанії, сильних та слабких місць, конкурентів і тенденцій у галузі слід зробити, щоб наповнити змістом поточну стратегію?	
Б. Що відбувається в зовнішньому середовищі?	Аналіз стану галузі	Якими є основні чинники успіху конкуренції та найважливіші можливості й загрози, що існують у галузі?	
	Аналіз конкурентів	Якими є спроможності та обмеження існуючих конкурентів та їхні найімовірніші дії у майбутньому?	
	Аналіз суспільних умов	Які можливості та загрози можуть випливати з найважливіших урядових, суспільних та політичних чинників?	
	Сильні і слабкі місця	Що ми можемо сказати про сильні та слабкі місця компанії порівняно з існуючими та майбутніми конкурентами, знаючи результати аналізу галузі та конкурентів?	
В. Як слід діяти фірмі?	Тестування припущень та стратегій	Як порівнюються припущення, втілені в поточні стратегії, з аналізом, проведеним на етапі «Б»?	
	Стратегічні альтернативи	Якими є реальні стратегічні альтернативи за наявності проведеного вище аналізу? Чи є поточна стратегія однією з них?	
	Стратегічний набір	Яка альтернатива найкраще узгоджує становище компанії із зовнішніми можливостями та загрозами?	

Фірми, що конкурують на тому або іншому цільовому ринку, відрізняються між собою цілями і ресурсами. Ф. Котлер розмежовує конкурентні стратегії, засновані на ролях, які грають фірми на цільовому ринку: ролі лідера ринку, претендента на лідерство, послідовника і компанії, обслуговуючої ринкову нішу (табл. 2.1.3). На сьогодні системи управління знаннями вже вважається одним з головних чинників в конкурентній боротьбі. Останнім часом багато західних фірм запровадили спеціальну посаду директора по управлінню знаннями до функціональних обов'язків якого входять: створення і застосовування інфраструктури передачі знань, включаючи бібліотеку, бази знань, людські і комп'ютерні мережі, дослідницькі центри, оргструктуру, орієнтовану на знання; управління відносинами із зовнішніми постачальниками інформації і знань; сприяння процесу створення нових знань в рамках стратегічного планування, маркетингових досліджень, НДДКР і втіленню в нових продуктах і технологіях; вимірювати величину інтелектуального капіталу і сприяти його збільшенню; управляти персоналом у сфері менеджменту знань; формувати і реалізовувати стратегію у сфері менеджменту знань. 

Таблиця 2.1.3 - Типові стратегії гравців ринку
Стратегії	Характеристика	
Стратегії для ринкового лідера	
Розширення ринку	Шляхи розширення ринку: залучення нових споживачів (групи потенційних споживачів: ті, хто міг би користуватися товаром, але ігнорував його (стратегія проникнення на ринок); ті, хто ніколи не звертався до нього (стратегія створення нового сегменту ринку); ті, хто знаходиться за межами досяжності каналів розподілу (стратегія географічної експансії)); відкриття і просування нових способів використання продуктів. 	
Захист частки ринку	Лідер має можливість використовувати шість оборонних стратегій:	
•	позиційний захист	побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території	
•	захист флангів	концентрація «боєздатних частин» на найуразливіших ділянках кордону, які можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію	
•	попереджувальні оборонні дії	випередження концентруючих сил супротивників і нанесення по «місцях зосередження» попереджуючого удару; рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту, «зачепити» одного конкурента, атакувати іншого, погрозити третьому, порушуючи тим самим приготування кожного з них; можливий також перехід в наступ по всьому фронту, посилка конкурентам недвозначних сигналів (що несуть реальні дані або дезінформацію), застереження їх від проведення атак; ігнорування дій суперників	
•	контратака	набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз; методи контратаки - вторгнення на основну територію супротивника; економічна або політична блокада конкурента; лобіювання проведення виконавчою або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій	
•	мобільний захист	поширення впливу на нові території, створюючи базу для майбутніх атак, організації оборони - роздвигання рубежів за рахунок розширення (перенесення уваги з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, ведення НДР по всьому технологічному ланцюжку) і диверсифікації ринків (вторгнення в не зв'язані між собою галузі)	
•	вимушене скорочення	концентрація ресурсів на перспективних напрямах; заплановане скорочення (стратегічний відхід) - кращий вихід з ситуації, коли компанія усвідомлює, що наявні ресурси не дозволяють ефективно захистити цілісність своєї «території»	
Розширення частки ринку	Компанії, що володіють великою часткою ринку, перевершують свої конкурентів в трьох областях: у розробці нової продукції, відносній якості товарів і маркетингових заходах. Компанії, які володіють значною часткою ринку, розробляють і упроваджують у виробництво більше нових товарів. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше можливостей для розширення частки ринку, що належить ним. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, також зазвичай добиваються збільшення частки ринку.	
Конкурентні атакуючі стратегії претендентів на лідерство в галузі	
Фронтальний наступ 	атака, одночасно спрямована на товар компанії-конкурента, його рекламу, ціни і систему розподілу; цінова війна (модифікований варіант фронтальному наступу) ефективна, коли лідер не робить у відповідь кроків і коли атакуючому вдається переконати ринок в тому, що його продукт не поступається за якістю товарам лідера	
Флангова атака	можливі два напрями: географічний (активізація нападаючої сторони в регіонах, в яких її опонент пасивний) і сегментаційний (визначення незадоволених лідером потреб споживачів); атака ефективніша, ніж фронтальний наступ	
Тактика оточення супротивника	спроба захоплення більшої частини ворожої території шляхом бліцкригу; припускає ведення наступальних дій відразу на декількох напрямах; має сенс тільки тоді, коли керівництво атакуючої сторони має в своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака подавить волю до опору тих, хто обороняються.	
Здійснення обхідного маневру	напад на найбільш доступні ринки; має три складові: диверсифікацію продукції, географічну диверсифікацію ринків і впровадження нових технологій; технологічний стрибок - вид обхідного маневру (претендент на лідерство терпляче проводить наукові дослідження, розвиває нові технології і здійснює атаки, переносячи «лінію фронту» на території з його безперечною перевагою)	
Стратегія партизанської війни	проведення незначними силами безлічі атак по всій, зайнятій супротивником, території; засоби нападу: селективне зниження цін, інтенсивні бліцкриги по просуванню товарів, звернення до судів; зазвичай направлені проти великої фірми, партизанські дії організовуються невеликими фірмами, які проводять серії коротких ударів у сфері просування товару або ціноутворення на самих різних ділянках обширного ринку супротивника; місця нападу - невеликі, ізольовані, слабо захищені ринки.	
Стратегії для послідовників	
Стратегія переслідувача	дублювання продукту лідера і упаковку, реалізовуючи товар на чорному ринку або сумнівним посередникам	
Стратегія двійника	копіювання продукції, назв і упаковки продукції лідера, зберігаючи лише малоістотні або малопомітні відмінності	
Стратегія імітатора	копіювання у лідера, але при цьому зберігаються відмінності в упаковці, рекламі, цінах і т. п.	
Стратегія пристосуванця	видозміна чи покращення продукції лідера; зазвичай починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з домінуючою компанією; дуже часто пристосованець стає претендентом	
Стратегії для мешканців ніш	
Спеціалізація по кінцевих користувачах	концентрація на обслуговуванні вузького сегменту користувачів (наприклад, перепродавець підганяє апаратну і програмну частини комп'ютера під вимоги конкретних споживачів, добиваючись отримання премії до ціни за свої послуги)	
Спеціалізація по вертикалі	спеціалізація на певному вертикальному рівні ціннісного ланцюжка виробництва-розподілу (наприклад, концентрація зусиль на виробництві сирої міді, мідних напівфабрикатів або готових продуктів з міді)	
Спеціалізація залежно від розмірів клієнтів	зосередження на обслуговуванні дрібних, середніх або великих клієнтів (наприклад, багато мешканців ніш спеціалізуються на наданні послуг невеликим фірмам-споживачам, що «випали» з поля зору компаній-гігантів)	
Спеціалізація на особливих клієнтах	обслуговування одного або декількох споживачів (наприклад, багато невеликих і середніх компаній поставляють продукцію єдиному крупному споживачеві)	
Географічна спеціалізація	реалізація продукції в певній місцевості або регіоні	
Продуктова спеціалізація	випуск тільки одного продукту або єдиної товарної лінії (наприклад, спеціалізація на виробництві лінз для мікроскопів або продаж одних тільки краваток)	
Спеціалізація на певному співвідношенні якість/ціна	фокусування уваги на виробництві або високоякісної, або дешевої продукції (наприклад, спеціалізація на виробництві калькуляторів високої якості за високою ціною)	
Спеціалізація на обслуговуванні	пропозиція однієї або декількох послуг, які не надаються іншими компаніями 	
Спеціалізація на каналах розподілу	обслуговування єдиного каналу збуту (наприклад, компанія з виробництва безалкогольних напоїв випускає їх у великих міст костях і реалізує продукцію в магазинчиках при бензозаправних станціях)	

Розглянемо специфічні особливості розробки та реалізації конкурентних стратегій підприємств різних розмірів та сфер діяльності.
Конкурентні стратегії малих фірм. Умови реалізації стратегій: наявність гнучкості, яка повинна бути усвідомленою і агресивною політикою; фірма повинна
залишатися невеликою за розмірами, щоб мати суттєві переваги, порівняно з іншими типами компаній. Варіанти стратегій:
•	діяльність у сферах, що традиційно обслуговуються лише дрібним бізнесом;
•	виконання функцій субпостачальника нескладних деталей або напівфабрикатів для великої компанії;
•	випуск товарів або послуг, що копіюють чужі вироби.
 Наслідування є одним з поширених сфер діяльності легального дрібного бізнесу. У ряді галузей (меблевій, швейній) патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання, в інших галузях (фармацевтичній, електронній) термін патентного захисту суттєво коротший за цикл життя товару. Дрібне наслідувальне виробництво, забезпечуючи якість, приблизно рівну якості відповідних оригінальних товарів відомих фірм, встановлює суттєво нижчі ціни (у західній практиці, в 1,5-2 рази).
Якщо малій фірмі за певних сприятливих обставинах вдається вирости, то в неї є чотири варіанти поведінки: підвищити свою ефективність і на цій базі добитися низьких середніх витрат (силова стратегія); виробити ефективну спеціалізацію, що захищає від конкурентів; не мінятися і стать легкою здобиччю для першого сильного противника; не розширювати розмірів своєї справи.
Конкурентна стратегія великих фірм - стратегія обслуговування масового попиту. Великі підприємства в своїй абсолютній більшості дотримуються силової стратегії конкурентної боротьби, за якої найефективніше виробництво масових, стандартних продуктів. Головне достоїнство стандартних товарів полягає в можливості організувати їх ефективне виробництво. Разом з тим залучення споживача, причому масового, складає для виробника стандартних товарів життєво важливу необхідність. Виробничі і збутові потужності, значні витрати на науку і техніку - основа його могутності. Вирішення проблеми залучення споживача і, таким чином, завантаження потужностей великі підприємства знаходять в «підкупі» споживача, коли примушують його забути про свої претензії до стандартного товару ради його достоїнств. Ресурсом тут служить ефективність великого виробництва. До стимулів для споживача відносяться: низькі ціни, гарна якість продукту і сервісу, повнота асортименту.
Оберненою стороною механізму є жорсткі обмеження на монополістичні зловживання владою, які великі підприємства схильні здійснювати. Проте, оскільки великі підприємства через стандартність продукту, що випускається, постійно мають справу з украй нестійкою масою споживачів, вони змушені самі обмежувати свою монополістичну владу. 
Конкурентні стратегії спеціалізованих фірм. Специфіка іншої стратегії - диференціація продукту доповнюється вузькою спеціалізацією, що забезпечує високий ступінь захисту ніші фірми від конкурентів. Знайти (або створити) власну нішу дуже важко - вибраний ринковий сегмент повинен відрізнятися певною стійкою відособленістю (унікальний технологічний досвід, особлива збутова мережа, історичний престиж марки).
Можливі варіанти розвитку фірм: поглинання; стагнація або помірне зростання разом із займаною нішею; зміна стратегії і перетворення у велику фірму.
Конкурентні стратегії у сфері радикальних інновацій. НТП у ринковій економіці має одну парадоксальну особливість: велику частку НДДКР проводять одні компанії, а найбільш значущі результати отримують інші. Причини, що забезпечують фірмі-піонеру велику пристосованість до діяльності:
•	конкурентна стратегія фірм-піонерів сильна тим, що лежить в іншій площині, ніж у їх могутніх суперників (сфера діяльності великих фірм - передбачений поточний НТП, а ризиковані прориви в невідоме - шанс фірми-піонера);
•	готовність фірми нести величезні, майже неприйнятні ризики;
•	оптимальна форма колективу, що працює над проривною інновацією - група на чолі із сильним лідером, вдачею першопрохідця.
•	мотивація фірми-піонера носить сильніший і багатоплановий характер
Стрімке зростання фірми-піонера на етапі виведення нового товару на ринок пов'язане з тим, що інновація дозволяє вирішити проблеми споживачів, що раніше не були вирішені або відкрити для них нові можливості. При цьому споживча цінність нового товару є значною, оскільки формується шляхом порівняння з сумою затрат на старі товари, які довелося б понести, щоб досягти того ж результату, який забезпечує новий товар. Поступово у компаній-першовідкривачів стає все більше послідовників. Ринок нового товару росте і на нові можливості звертають увагу провідні корпорації, що і слугує переломним моментом і початком етапу масового виробництва. Пряму конкуренцію гігантів витримують лише окремі фірм-піонерів. Небагато компаній-піонерів, яким вдається пройти всі випробування, поступово перетворюються на великі спеціалізовані фірми і навіть стають новими лідерами. За всіх умов, щоб продовжити успішно діяти на ринку після того, як новий товар став масовим, фірма-піонер повинна змінити стратегію: або сформувати чітку спеціалізацію, або здійснити масштабні інвестиції у виробництво, управління і збутову мережу.

2.2 Конкурентоспроможність товару та методи її оцінки

Конкурентоздатність товару – вирішальний фактор його комерційного успіху на розвитому конкурентному ринку. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки по своїм якісним, технічним, економічним, естетичним характеристиках, але і по комерційних і інших умовах його реалізації (ціна, терміни постачання, канали збуту, сервіс, реклама). Більш того, важливою складовою частиною конкурентоздатності товару є рівень витрат споживача  за час експлуатації.
Будь який товар, що знаходиться на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець купує той товар, що максимально задовольняє його особисті потреби, а вся сукупність покупців – той товар, що найбільше повно відповідає суспільним потребам, ніж конкуруючі з ним товари.
Перевищення норм, стандартів і правил (якщо тільки воно не викликано майбутнім підвищенням державних і інших вимог) не тільки не поліпшує конкурентоздатність виробу, але, навпроти, нерідко знижує її, оскільки веде до росту ціни, не збільшуючи з погляду покупця споживчої цінності, у силу чого представляється йому марним.
Вивчення конкурентоздатності товару повинне вестися безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент початку зниження показника конкурентоздатності і прийняти відповідні рішення (наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку). При цьому виходячи з того, що випуск підприємством нового продукту перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентоздатності, звичайно економічно недоцільний.
Разом з тим будь-який товар після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентоздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити – неможливо. Тому новий виріб проектується за графіком, що забезпечує його вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентоздатності колишнім виробом. Інакше кажучи, конкурентоздатність нових товарів повинна бути випереджальною і досить довгостроковою.
Конкурентоздатність товару – сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечує задоволення конкретної потреби покупця.
Життєвий цикл товару (ЖЦТ) – це період життя товару на ринку від моменту його появи до моменту його витіснення більш досконалим товаром, тобто фактично до його повного морального зносу. (Рис. 2.2) 
У своєму житті товар переживає кілька етапів, як правило які плавно переходять один в іншій. По-перше, це етап впровадження, коли товар є новинкою на ринку і потребує певний час і значні грошові витрати (особливо на рекламу), щоб переконати споживача в його комерційних перевагах. 
По-друге, етап росту, коли визнання товару на ринку супроводжується швидким збільшенням попиту на нього. 
По-третє, етап зрілості, коли обсяг продажів товару, досяг свого максимального значення, починає поступово знижуватися.
І нарешті, по-четверте, етап старіння, коли попит на товар на ринку неухильно падає.
Облік ЖЦТ дозволяє оцінювати конкурентоздатність товару в динаміку, що особливо важливо при розробці товарів-аналогів і принципово нових товарів.
Якщо передбачається почати розробку того чи іншого товару, необхідно насамперед з'ясувати, у якій стадії ЖЦТ знаходяться його аналоги, які уже представлені на ринку. Щоб досягти стабільності в продажах, розробку нового товару доцільно починати ще до того моменту, коли попередній товар вступає в стадію зрілості. Необхідно підтримувати обсяг продажів на визначеному досить стабільному рівні. Для цього варто забезпечувати впровадження і ріст модифікованого чи іншого товару, розробленого до настання старіння вихідного товару.

V
Об’єм
продаж

t час

Впровадження Ріст Зрілість Старіння

Рис. 2.2 Крива життєвого циклу товару

У противному випадку буде безповоротно упущений час і знижений потенціал конкурентоздатності.
Критерій конкурентоздатності – це якісна і(або)кількісна характеристика продукції, що служить підставою для оцінки її конкурентоздатності.
Конкурентоспроможність у загальному вигляді визначається співвідношенням корисного ефекту до сумарних затрат, які включають витрати, що пов’язані з придбанням та експлуатацією товару.
Корисний ефект товару  характеризує фактичну здатність товару задовольняти конкретну потребу покупця. Він розраховується як інтегральний показник якості товару, що включає три групи показників: основні характеристики товару (технічні, конструктивні); параметри, що регламентуються (відповідають стандартам); параметри і ознаки, що характеризують естетичні властивості товару (дизайн, упаковка і т.д.). Кожен показник входить в інтегральний показник з своєю вагою, залежною від його значущості для споживача.
Найбільшою конкурентоспроможністю  на ринку володіє той товар, який завдяки своїм споживчим властивостям забезпечує найбільший корисний ефект по відношенню до ціни споживання, тобто умова конкурентоспроможності товару має вигляд:

						(2.1)

Але визначити, чи відповідає потенційно товар даній умові, можна лише в результаті порівняльного аналізу сукупних характеристик товару з товарами-конкурентами за ступенем задоволення конкретних потреб і за ціною споживання.
Таким чином, оцінка конкурентоспроможності товару, відбивана в сучасній економічній літературі, заснована на обліку тільки двох, хоч і інтегральних, показників — його якості і ціни споживання, тобто конкурентоспроможність можна представити як функцію цих двох показників: 

					(2.2)

На практиці критерії, за якими споживач оцінює і вибирає товар, включають набагато більше число показників, ніж ціна і якість. Тому, при оцінці конкурентоспроможності товару необхідно враховувати не тільки вимоги споживача до його ціни та якості, але й інші фактори (забезпеченість запчастинами, організація сервісу, репутація країни-виробника і конкретного постачальника; ступінь популярності марки та прихильності до неї споживача. На різних ринках ваги кожного з цих критеріїв можуть бути різними, а тому оцінку конкурентоспроможності слід проводити для кожного ринку окремо.
Одиничний критерій конкурентоздатності відноситися до однієї з простих характеристик, що визначають конкурентоздатність. Прикладом є продажна ціна, ступінь автоматизації приладу.
Показники конкурентоспроможності промислової продукції - сукупність критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару. Для оцінки рівня конкурентоспроможності застосовують систему одиничних, групових (збірних, узагальнених, комплексних) та інтегральних показників.
Оскільки конкурентоспроможність товару характеризує не власне його якість, а ступінь відповідності якості даного товару показникам якості аналогічного за призначенням товару конкурента, то оцінка конкурентоспроможності товару має на меті зіставлення значень показників якості продукції підприємства з показниками якості товару конкурента (базовим або еталонним зразком). Таким чином, оцінка конкурентоспроможності товару проводиться шляхом зіставлення параметрів аналізованої продукції з параметрами бази порівняння. При цьому можуть використовуватися диференціальний, комплексний і змішаний методи оцінки.
Диференціальний метод базується на використані і співставленні одиничних параметрів аналізованої продукції та бази порівняння. Якщо за базу оцінки береться потреба, розрахунок одиничного показника конкурентоспроможності здійснюється за формулою: 

 , 				(2.3)

де  - одиничний параметричний показник конкурентоспроможності по -му параметру ; 
 - величина -го параметра для продукції, що аналізується; 
 - величина -го параметра, за якого потреба задовольняється повністю; 
 - кількість параметрів.

Оскільки параметри можуть оцінюватися різним способом, то при оцінці за нормативними параметрами одиничний показник приймає лише два значення - 1 або 0. Якщо аналізована продукція відповідає обов'язковим нормам і стандартам, показник рівний 1, якщо параметр продукції в норми і стандарти не укладається, - рівний 0. 
Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факт конкурентоспроможності аналізованої продукції або наявності у неї недоліків, порівняно з товаром – аналогом, проте не враховує вплив на перевагу споживача при виборі товару вагомості кожного параметра. Як правило, за значеннями одиничних показників неможливо однозначно оцінити рівень конкурентоспроможності продукції, тому широке поширення знайшли комплексні та змішані методи оцінки.
Комплексний метод застосовується у випадку, якщо для характеристики якості товару використовується сукупність параметрів, що описують яку-небудь властивість. Метод ґрунтується на використанні комплексних показників або зіставленні питомих корисних ефектів продукції, що аналізується та зразка. 
Розрахунок групового показника за нормативними параметрами здійснюється за формулою:

 ,					(2.4)

де  - груповий показник конкурентоспроможності за нормативними параметрами; 
 - одиничний показник конкурентоспроможності за -тим нормативним параметром, що розраховується за формулою (2.3).

Особливістю даної формули є те, що якщо хоч би один з одиничних показників рівний 0, що означає невідповідність параметра обов'язковій нормі, то груповий показник також рівний 0. Очевидно, що товар при цьому буде не конкурентоздатний. 
Розрахунок групового показника за технічними параметрами (крім нормативних) здійснюється за формулою:

,					(2.5)

де  - груповий показник конкурентоспроможності за технічними параметрами;
- вагомість-го параметра в загальному наборі з  технічних параметрів, що характеризують потребу.

Одержаний груповий показник  характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потреби по всьому набору технічних параметрів; чим він вище, тим повніше задовольняються запити споживачів. Основою для визначення вагомості кожного технічного параметра в загальному наборі є експертні оцінки, що ґрунтуються на результатах маркетингових досліджень. Іноді з метою спрощення розрахунків і проведення орієнтовних оцінок з технічних параметрів може бути вибрана найбільш вагома група або застосований комплексний параметр - корисний ефект, який надалі бере участь в порівнянні. 
Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться на основі визначення повних витрат споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції.
Повні витрати споживача визначаються за формулою:

, 					(2.6)

де  - повні витрати споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції;
 - одноразові витрати на придбання продукції; 
 - середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що відносяться до -го року її служби; 
 - термін служби; 
 - рік по порядку.

При цьому: 

,							(2.7)

де  - експлуатаційні витрати за  - тою статтею; 
 - кількість статей експлуатаційних витрат. 

У тому випадку, якщо продукція може бути продана після експлуатації, повні витрати повинні бути зменшені на величину виручки за неї (відповідно показник для даної статті вводиться у формулу зі знаком «мінус»).
Розрахунок групового показника по економічних параметрах здійснюється за формулою:

,					(2.8)

де  - груповий показник за економічними параметрами; 
 повні витрати споживача відповідно оцінюваної продукції та зразку.

Формули (2.6) і (2.8) не враховують коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року, оскільки відношення повних витрат певною мірою компенсує вплив коефіцієнта приведення на величину . У разі потреби врахування коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат формули (2.6) і (2.8) приймають вигляд:

. 				(2.9)

Відповідно підрахунок групового показника по економічних параметрах проводиться за формулою: 

, (2.10)

де  - одноразові витрати на придбання відповідно оцінюваної продукції та зразка; 
 - сумарні витрати на експлуатацію або споживання відповідно аналізованої продукції та зразка в - тому році;
 - термін служби товару; 
 - коефіцієнт приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року.

Величина терміну служби для виробів промислового призначення приймається рівною амортизаційному періоду. Для продукції споживчого призначення оцінка терміну служби повинна проводитися на основі відомостей про фактичні терміни служби аналогічних виробів, а також швидкості морального старіння товарів даного класу.
Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності відносно зразка здійснюється за формулою:

,					(2.11)

Показник відображає відмінність між порівнюваною продукцією в споживчому ефекті, що припадає на одиницю витрат покупця з придбання і споживання виробу. Якщо , то даний товар поступається зразку щодо конкурентоспроможності, а якщо , то перевершує.
Якщо аналіз проводиться по декількох зразках, інтегральний показник конкурентоспроможності продукції по обраній групі аналогів може бути розрахований як сума середньозважених показників по кожному окремому зразку:

,					(2.12)

де  - інтегральний показник конкурентоспроможності продукції щодо групи зразків; 
 - показник конкурентоспроможності відносно -го зразка; 
 - вагомість -го зразка в групі аналогів; 
 - кількість аналогів.

Змішаний метод оцінки є поєднання диференціального і комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоспроможності використовується частина параметрів розрахованих диференціальним методом і частина параметрів, розрахованих комплексним методом.
При цьому методі проводяться наступні дії: найбільш важливі показники застосовуються як одиничні; інші одиничні показники об’єднуються в групи, для кожної з яких визначаються групові показники; на основі отриманої сукупності групових та одиничних показників якості оцінюється рівень конкурентоспроможності диференціальним методом.
У результаті порівняння з використанням диференціального, комплексного або змішаного методу дається один з наступних висновків: 
-	продукція конкурентоздатна на даному ринку в порівнюваному класі виробів;
-	продукція володіє низькою конкурентоспроможністю в порівнюваному класі виробів на даному ринку;
-	продукція повністю неконкурентоздатна в порівнюваному класі виробів на даному ринку.
Висновок доповнюється висновками про переваги і недоліки оцінюваної продукції, порівняно з аналогами, конкретними пропозиціями щодо покращення положення її на ринку.
Для оцінки конкурентоспроможності продовольчих товарів можуть використовуватися:
•	матричні методи - дозволяють оцінювати конкурентоспроможність товарів з погляду виробника; як головний критерій оцінки нерідко виступає виручка від реалізації, що характеризує ступінь успішності збуту товару; найбільш відомі: матриця зростання — ринкової частки БКГ, матриця порівняння привабливості ринку і конкурентоспроможності (модель GE/McKinsey), матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM); недолік методів - не враховується ступінь відповідності споживчих властивостей товарів потребам покупців;
•	методи кількісної оцінки - диференціальний, комплексний і змішаний; найбільш поширений комплексний метод, заснований на застосуванні комплексу одиничних, групових і інтегральних показників, розрахованих щодо обраного базового зразка; для продовольчих товарів корисний ефект найчастіше виражають в балах, користуючись оцінними шкалами, а також на основі коефіцієнтів вагомості оцінюваних показників; недоліки методу: базовий зразок не завжди легко вибрати; не враховуються організаційно-комерційні показники конкурентоспроможності; розрахунок коефіцієнтів вагомості є суб'єктивним і не може претендувати на достовірність; у рамках даного методу також оцінюються нормативні показники якості товару (масова частка вологи, солі тощо), які взагалі не представляють інтерес для споживача.
Конкурентоспроможність продукції побутового призначення, використання якої не супроводжується будь-якими значними витратами з експлуатації (одяг, взуття, меблі, харчові продукти), можна оцінити за формулою :

 ,			(2.13)

де  - показник конкурентоспроможності даної (оцінюваної) продукції по відношенню до продукції конкурента; 
 і  — рівні споживної вартості відповідно оцінюваної і конкуруючої з нею продукції; 
 і  — ціни відповідно оцінюваної і конкуруючої з нею продукції; 
 і  — коефіцієнти еластичності.

Аналогічно визначається рівень споживчих властивостей технічних пристроїв тривалого користування виробничого і побутового призначення, для яких необхідно враховувати два додаткові фактори: експлуатаційні витрати за термін служби і рівні післяпродажного обслуговування (рівні сервісу). У цьому випадку конкурентоспроможність такої продукції може бути визначена за формулою:

,			(2.14)

де  - відповідно річні експлуатаційні витрати при використанні технічних пристроїв оцінюваного і конкуруючого варіантів; 
 — розрахунковий термін служби порівнюваних технічних пристроїв; 
 - відповідно рівень післяпродажного обслуговування оцінюваного і конкуруючого з ним технічного пристрою; 
— коефіцієнт еластичності.

При розрахунку показників  враховуються тривалість гарантійного терміну і умови його забезпечення (можливості повної заміни або тільки проведення ремонтів у випадках втрати працездатності технічного пристрою внаслідок виробничих дефектів); забезпеченість запасними частинами; можливість проведення ремонтів і робіт з модернізації силами підприємства-виробника; можливості отримання від постачальника супутніх і витратних матеріалів, умови доставки, монтажу і наладки техніки на місці установки; можливості навчання обслуговуючого персоналу і інші фактори, що характеризують ступінь відповідальності, який готовий прийняти на себе виробник і постачальник техніки за її експлуатацію і необхідність проведення робіт з технічного обслуговування і ремонту впродовж терміну служби.
Етапи комплексної оцінки конкурентоспроможності послуг роздрібної торгівлі: 
1.	Визначення переліку одиничних, комплексних і узагальнених показників, необхідних і достатніх для оцінки конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі.
2.	Визначення коефіцієнтів вагомості всіх показників конкурентоспроможності послуги
3.	Встановлення базових значень одиничних показників.
4.	Визначення виду залежності між показниками конкурентоспроможності і їх оцінками.
5.	Вимірювання одиничних показників конкурентоспроможності чи їх бальна оцінка.
6.	Обчислення оцінок окремих одиничних і комплексних показників конкурентоспроможності послуги торгівлі порівнюваних магазинів.
7.	Визначення узагальненого показника конкурентоспроможності послуги торгівлі порівнюваних магазинів.
8.	Визначення відносної вартості товарів в порівнюваних магазинах.
9.	Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності послуги кожного магазина.
10.	Розробка заходів щодо підвищення конкурентоспроможності послуги роздрібної торгівлі.
Для забезпечення зіставності умов порівняльного аналізу доцільно вибрати магазини, що належать до одного виду (підприємство роздрібної торгівлі, класифіковане за асортиментом товарів) і типу (підприємство роздрібної торгівлі певного виду, що класифікується за торгівельною площею і формами торгового
обслуговування) підприємств роздрібної торгівлі. Як об'єкти дослідження роздрібної торгівлі можуть бути прийняті магазини продторгу (фірмові молочні магазини, універсальні магазини тощо).
Має свої особливості і оцінка конкурентоспроможності сучасних торгових об'єктів – мережі супермаркетів. Кожен магазин оцінюється за 100-бальною шкалою на основі наступних групових і відповідно одиничних критеріїв:
•	умови обслуговування, зокрема стан торгового залу (чистота, якість викладки, привабливість товару, доступ до цінників);
•	культура обслуговування (ввічливість і письменність продавців-консультантів, їх готовність допомогти покупцю);
•	асортимент, зокрема повнота виходячи з кількості найменувань якої-небудь групи товарів, узятої вибірково у всіх магазинах округу;
•	середня ціна (порівнювалися ціни на одні і ті ж найменування товарів у всіх магазинах округу);
З наведеного переліку критеріїв видно, що якість товару не враховувалася, оскільки адміністрація подібних магазинів суворо контролює терміни придатності. Якби стояло завдання порівняти послуги супермаркетів і послуги наметів продуктового ринку біля метро, то цей критерій, безумовно, виявився б головним; при цьому виникла б також необхідність врахувати інший не менш важливий критерій — точність зважування.

2.3	
 Система та процес управління конкурентоспроможністю підприємства

Під управлінням конкурентоспроможністю продукції слід розуміти процес планування, забезпечення необхідного рівня і підвищення конкурентоспроможності продукції за допомогою цілеспрямованого впливу на умови і чинники, що формують конкурентоспроможність. При цьому конкурентоспроможність продукції створюється в рамках функціонування певних процесів: дослідження, розробки, виготовлення і споживання. Отже, управління конкурентоспроможністю продукції на різних стадіях здійснюється опосередковано через управління процесами її створення і просування.
Сутність комплексного підходу полягає в одночасному врахуванні різних аспектів управління конкурентоспроможністю продукції: технічних, екологічних, економічних, організаційних, соціальних, психологічних, демографічних тощо.
Сутність функціонального підходу полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для її задоволення. Після виявлення функцій створюються кілька альтернативних об'єктів для виконання цих функцій і вибирається той з них, що вимагає мінімуму сукупних витрат за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту (рис. 2.3).

Виявлення потреби

Опис функцый щодо задоволення потреби

Визначення показників майбутнього об'єкта

Створення / розвиток об'єкта (товару)

Рис. 2.3. Ланцюг розвитку об'єкта (створення товару) згідно функціонального підходу

У сучасній бізнесовій практиці в основному поширений предметний підхід, при якому удосконалюється існуючий об'єкт. Наприклад, технічна система удосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в заданій області, із врахуванням зауважень і пропозицій споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться задача: досягти за найважливішими показниками якості об'єкта світового рівня.
Провідні фірми світу, застосовуючи функціональний підхід, створюють зовсім нові оригінальні вироби, що максимально задовольняють динамічні потреби.

Виробництво

Стратегічний маркетинг

Експлуатація (використання)

Сервіс

НДДКР

Утилізація товару

ФП

ПП

Організаційно-технологічна підготовка нового виробництва

Рис. 2.4. Напрямки застосування функціонального (ФП) і предметного (ПП) підходів до удосконалювання об'єкта

Відтворювально-еволюційний підхід акцентує увагу на постійному відтворенні виробництва товарів для задоволення потреб конкретного ринку з найменшими сукупними витратами на одиницю корисного ефекту у порівнянні з найкращим аналогічним товаром на цьому ринку. Відтворювальний підхід включає:
•	застосування випереджальної бази порівняння при плануванні оновлення товару, що забезпечує його конкурентоспроможність саме на момент продажу, а не на момент виробництва;
•	трактування закону економії часу як економії суми затрат минулої, поточної та майбутньої праці за весь життєвий цикл товару на одиницю його корисного ефекту;
•	моніторинг параметрів зовнішнього середовища з метою розробки пропозицій по забезпеченню пропорційності їх розвитку і відтворення.
Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відповідно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів. До функцій маркетингу неправомірно включати розробку, виробництво та збут товару. Їх повинні виконувати функціональні і виробничі підрозділи підприємства, але на основі маркетингової концепції, тобто з орієнтацією будь-якої діяльності на ринок, на конкретні потреби споживачів.
Наприклад, вибір стратегії фірми повинний здійснюватися на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб у даному виді товару чи послуги, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, аналізу конкурентоздатності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозування їхніх конкурентних переваг тощо. Маркетинговий підхід варто застосовувати при рішенні будь-якої задачі в будь-якому підрозділі фірми.
При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв керування будуть: 1 підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до запитів споживачів; 2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів; 3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту.
В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були наступні: 1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість); 2) підвищення якості продукції. Витрати споживача продукції не регламентувалися і не керувалися.
Інтеграційний підхід зорієнтований на використання і підсилення взаємозв’язків між: окремими підсистемами і елементами системи управління конкурентоспроможністю продукції; стадіями життєвого циклу об’єкта управління; рівнями управління по вертикалі; суб’єктами управління по горизонталі.
Системний підхід у сучасній інтерпретації поряд з методами дослідження операцій, функціонально-вартісним аналізом й іншими є винаходом ХХ століття, що дозволяє підвищити рівень організованості, якості й ефективності керованих об’єктів. Системний підхід – це філософія керування, метод виживання на ринку, метод перетворення складного в просте, сходження від абстрактного до конкретного.
Системний підхід – методологія дослідження об'єктів як систем. Він включає аналіз двох складових:
1) зовнішнього оточення, що включає вхід і вихід системи, зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотний зв’язок;
2) внутрішньої структури - сукупності взаємозалежних компонентів, що забезпечують процес впливу суб'єкта керування на об'єкт, переробку входу у вихід і досягнення цілей системи. Регулювання системи забезпечує таку її діяльність, при якій вирівнюється стан виходів системи у відповідності до нормативів. Отже, головна задача зводиться до встановлення заданого стану функціонування системи, передбаченого плануванням як випереджаючим керуванням. Складність керування залежить насамперед від кількості змін у системі і її оточенні. Усі зміни мають визначені закономірності чи носять випадковий характер.
Маркетинговий підхід передбачає орієнтацію на споживача при вирішенні будь-яких завдань щодо підвищення конкурентоспроможності товару. Відповідно до цього підходу необхідно відносити маркетинг до основоположної функції управління, а в його задачі включати розробку стратегій розвитку товарів та послуг, нормативів конкурентоспроможності товарів, порядку використання на всіх стадіях життєвого циклу товару концепції маркетингу, реклами, різних форм збуту товарів. До функцій маркетингу неправомірно включати розробку, виробництво та збут товару. Їх повинні виконувати функціональні і виробничі підрозділи підприємства, але на основі маркетингової концепції, тобто з орієнтацією будь-якої діяльності на ринок, на конкретні потреби споживачів.
Наприклад, вибір стратегії фірми повинний здійснюватися на основі аналізу існуючих і прогнозування майбутніх стратегічних потреб у даному виді товару чи послуги, стратегічної сегментації ринку, прогнозування життєвих циклів майбутніх товарів, аналізу конкурентоздатності своїх товарів і товарів конкурентів, прогнозування їхніх конкурентних переваг тощо. Маркетинговий підхід варто застосовувати при рішенні будь-якої задачі в будь-якому підрозділі фірми.
При застосуванні маркетингового підходу пріоритетами вибору критеріїв керування будуть: 
1) підвищення якості об'єкта (виходу системи) відповідно до запитів споживачів; 
2) економія ресурсів у споживачів за рахунок підвищення якості об'єкта, якості сервісу й інших факторів; 
3) економія ресурсів у виробництві об'єкта за рахунок реалізації фактора масштабу, науково-технічного прогресу, удосконалювання системи менеджменту. 
В умовах централізовано-планової системи господарювання пріоритетами альтернативного виробничого підходу були наступні:
1) зниження собівартості продукції (іноді вигідніше було підвищувати собівартість); 
2) підвищення якості продукції. Витрати споживача продукції не регламентувалися і не керувалися.
Ключовим моментом в завоюванні позицій на ринку щодо численних конкурентів є своєчасне оновлення вироблюваних товарів, підготовка і організація виробництва нових видів продукції. В сучасному світі створення і виробництво нових товарів мають вирішальне значення для процвітання підприємства. Згідно статистичних даних, після освоєння нової продукції, яка складає основу виробництва, темп зростання її реалізації приблизно удвічі вищий, ніж у конкурентів. Випускаючи нову продукцію і розширюючи асортимент пропонованих товарів, фірми прагнуть понизити залежність від одного товару, звести нанівець імовірність банкрутства та забезпечити стабільність свого розвитку. 

Розділ 3. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

3.1 Програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, і як будь-який процес, особливо той, який викликає певні протидії, він потребує управління і, зокрема, стратегічного підходу. Оскільки зміни стосуються всіх основних організаційних складових, включаючи структуру кадрів, зайнятість, кваліфікацію, технологію, обладнання, продукцію, ринки збуту, то, відповідно, вихідним моментом підвищення конкурентоспроможності виступає розробка стратегії такого підвищення з врахуванням всіх аспектів сприяння та протидії. Далі проводиться робота по роз’ясненню цілей і кінцевих результатів, спрямована на подолання опору змінам.
Програмою підвищення конкурентоспроможності прийнято вважати особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення завдання підвищення конкурентоспроможності продукції та/або підприємства, виконання котрого обмежено в часі, а також пов’язано зі споживанням конкретних фінансових, матеріальних і трудових ресурсів. 
Учасниками програми підвищення конкурентоспроможності можуть виступати:
1.	Головний учасник – це Замовник, тобто майбутній власник та користувач результатів програми (для програми підвищення конкурентоспроможності підприємства Замовником найчастіше виступають власники підприємства та/або вища ланка менеджменту).
2.	Інвестор – це сторона, яка вкладає грошові ресурси в програму (може бути однією особою з Замовником).
3.	Проектувальник – розробник проектно-звітної документації.
4.	Постачальник, який відповідає за матеріально-технічне забезпечення програми (проекту).
5.	Підрядник – юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт згідно з контрактами.
6.	Консультант.
7.	Керівник програмою (проектом) – це зазвичай проект-менеджер, тобто, фізична особа, котрій Замовник делегує повноваження по керівництву роботами по програмі (проекту) (планування, контроль и координування робіт учасників програми).
8.	Команда програми (проекту) – це організаційна структура під керівництвом проект-менеджера, яка створюється на період впровадження програми (проекту) з метою ефективного досягнення її цілей.
9.	Банк – як інвестор (чи один з основних інвесторів).
Серед основних засобів підвищення конкурентоспроможності підприємства можна виділити:
-	промисловий інжиніринг: комп’ютеризація та автоматизація процесів на підприємстві, забезпечення гнучкості виробничого процесу;
-	організаційний розвиток;
-	економічні засоби: управління запасами, фінансами;
-	біхевіористські засоби.
Найкращим засобом реалізації процесу покращення роботи є створення спеціальних груп удосконалення діяльності.
До комплексних бригад по підвищенню якості та продуктивності входять спеціалісти-експерти по складових бізнес-процесу: управлінню, фінансовому забезпеченню, дослідженням та розробкам продукту, плануванню виробництва, технологічному процесу та забезпеченню якості. Вкрай важливою є роль керівника комплексної бригади. Особливо ефективною та доцільною є робота даної бригади на етапі розробки нової продукції.
Основними сферами підвищення конкурентоспроможності виступають:
-	управління інноваціями та технологіями;
-	процес виробництва;
-	використання інформації;
-	управління людськими ресурсами;
-	управління змінами тощо.
Перспективними напрямками підвищення конкурентоспроможності у виробництві є: вдосконалення використання обладнання, матеріалів та енергії, а також організації процесу виробництва, покращення якості та своєчасності отримання інформації усіма ланками виробничого процесу.
Активізація людського фактору у підвищенні конкурентоспроможності супроводжується зміною системи організаційних цінностей і правил поведінки загалом і покращенням ставлення до виконуваної роботи окремих працівників зокрема. Кадри є вкрай важливим капіталом підприємства, а їх навчання як короткотерміновий систематичний процес, спрямований на вдосконалення умінь та навичок і призначений для вирішення завдань конкурентоспроможності, сприяє у тому числі зниженню соціальної напруженості, покращенню внутрішньо організаційного клімату.
До основних способів підвищення конкурентоспроможності можна віднести:
-	ґрунтовне вивчення запитів споживачів і аналіз конкурентів;
-	обґрунтована рекламна політика;
-	створення нової продукції;
-	покращення якісних характеристик продукції;
-	модернізація обладнання;
-	всебічне зниження витрат;
-	вдосконалення обслуговування у процесі купівлі та післяпродажного сервісу тощо.
Підвищення конкурентоспроможності являє собою процес змін, які потрібно мотивувати, стимулювати і генерувати. Ці зміни створюють позитивні установки й організаційну культуру, які сприяють, в свою чергу, як виживанню організації в агресивному зовнішньому середовищі, так і досягненню лідируючих позицій на ринку. Іноді виникають ситуації, при яких зміни повинні бути внесені ззовні, незважаючи на протидію або небажання частини працівників організації. Керівники програми в цих випадках повинні без вагань використовувати свою виконавчу владу, щоб розпочати введення змін.
На рис. 3.1. узагальнено представлено основні дії (та їх взаємозв’язки) щодо розробки та реалізації будь-якої програми, і зокрема – програми підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Процес перегляду та корекції

Вибір стратегії

Моніторинг та оцінювання

Виконання

Визначення пріоритетних напрямків дій

Формулювання цілей та завдань

Оцінка можливостей та альтернативних варіантів

Розробка системи контролю та оцінювання

Рис. 3.1. Напрями дій при розробці та виконанні програми підвищення конкурентоспроможності

Достатньо часто, як це доводить практика, програми підвищення конкурентоспроможності підприємства знаходять своє втілення у маркетингових програмах, програмах реструктуризації, програмах підвищення якості, програмах підвищення продуктивності та ефективності тощо.
Поширеною та часто застосовуваною складовою програми підвищення конкурентоспроможності є програма підвищення якості, яка являє собою план діяльності організації, спрямований на розробку і впровадження комплексного підходу до забезпечення та підвищення якості продукції та основних виконуваних на підприємстві процесів.
Широко застосовуються у практиці сучасних бізнес-структур і програми підвищення продуктивності, які являє собою план діяльності організації щодо підвищення продуктивності різних елементів виробничої діяльності (виробничих й управлінських процесів, використання ресурсів тощо).
Вітчизняні та закордонні підприємства розробляють та реалізують велику кількість програм підвищення конкурентоспроможності, кожна з яких є, як правило, унікальним набором заходів і процедур, адаптованих до умов діяльності конкретного підприємства. Це зумовлене різноманіттям, комплексністю та багатоаспектністю проблем і цілей, що постають перед тими чи іншими суб’єктами господарювання, а також відмінностями оточення, в якому їм доводиться діяти. Тому опрацювання універсальної моделі процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності є доволі складним завданням. На рис. 3.2 представлено один з можливих варіантів укрупненої постадійної декомпозиції такого процесу, що передбачає проходження трьох стадій.

	Стадія 1. ОБСТЕЖЕННЯ	
	•	вибір оптимального підходу визначення цілей програми
•	визначення задач в рамках програми
•	визначення напрямків дій, що охоплюються програмою
•	розробка проектної організаційної структури
•	складання плану - графіку програми	
		
	Стадія 2. АНАЛІЗ	
	•	інформування всіх учасників програми
•	збирання даних
•	опис ситуації
•	узгодження базового періоду
•	аналіз можливих завдань
•	розробка концепції (узагальнено)
•	розробка детальних програм
•	створення цільових груп по завданням
•	ознайомлення з планом – графіком
•	складання звіту про очікувані результати	
		
	Стадія 3. ВПРОВАДЖЕННЯ	
	•	інформування всіх учасників
•	встановлення механізмів контролю за реалізацією програми
•	здійснення необхідних заходів
•	отримання результатів
•	контроль та корегування (в разі необхідності)
•	подальша підтримка показників діяльності на досягнутому рівні	

Рис. 3.2. Варіант укрупненої постадійної декомпозиції процесу розробки програми підвищення конкурентоспроможності

Підвищення конкурентоспроможності орієнтовані на досягнення цілі підвищення конкурентоспроможності продукту або фірми в рамках жорстко обмежених ресурсів і обмежень по часу. Для досягнення поставлених перед проектом (програмою) цілей вони розкладаються на декілька елементів (цілей наступного рівня). Ресурси, які виділені для реалізації програми (проекту) підвищення конкурентоспроможності в цілому також розподіляються між цілями 2-го рівня. Для кожної з цих цілей визначаються строки отримання кінцевих результатів (котрі визначають часові обмеження для завдань, які є складовими проекту( програми)) і визначаються члени команди програми (проекту), які відповідають за даний напрямок.
Після того, як проект в цілому деталізований до цілей другого рівня і визначені ресурсні, часові та інші обмеження для досягнення цих цілей, описаний вище цикл декомпозиції застосовується по відношенню до цілей другого рівня і т.д. до тих пір поки не буде отримано план дій, який деталізований до цілей і задач найменшого рівня.
Отримана таким чином ієрархічна структура завдань являє собою «дерево цілей» даного програми (Рис 3.3).
В процесі формування команди проекту формується структурна схема організації програми (проекту), яка визначає склад команди, завдання і повноваження кожного з її членів.

Мета програми (проекту)
підвищення конкурентоспроможності

Мета 1

Мета 2

Мета 3

Мета 4

Мета 1.2

Мета 2.1

Мета 2.2

Мета 2.3

Мета 3.1

Мета 3.2

Мета 4.1

Мета 4.2

Мета 1.1

Рис 3.3 «Дерево цілей» проекту

На основі структурної моделі програми (проекту) і структурної схеми організації програми (проекту) будується «матриця розподілу відповідальності».
На основі структури програми (проекту) і даних щодо вартості окремих її елементів будується «дерево вартості» програми (проекту).
Структурна схема матеріально-технічного забезпечення програми (проекту) називається «деревом ресурсів» програми (проекту).
Сукупність ймовірностей настання негативних подій при реалізації програми (проекту) описується «деревом ризиків програми (проекту)».
Загалом, деревоподібна структура дозволяє розподілити загальний об’єм робіт по проекту на незалежні блоки, які піддаються управлінню і передаються задля управління спеціалістам. Комплекс взаємозв’язків між роботами часто називають логічною структурою програми (проекту), оскільки він визначає послідовність виконання робіт.
Важливе місце при реалізації програми займає контроль, що передбачає не лише перевірку досягнення цілей та виявлення причин, які дестабілізують хід роботи, а й обґрунтування управлінських рішень щодо корекції виконання завдань задля запобігання шкоди (зриву термінів; перевищення норм використання ресурсів, вартості; низької якості тощо)..
Контроль здійснюється у трьох основних формах.
Попередній контроль виконується до фактичного початку робіт з реалізації програми і спрямований на перевірку адекватності та узгодженості планових документів.
При поточному контролі, що здійснюється безпосередньо при реалізації програми, об’єктами виступають:
•	час (моніторинг досягнення проміжних цілей і обсягів робіт);
•	бюджет (відслідковування рівня витрачання фінансових коштів);
•	ресурси (перевірка фактичних затрат матеріально-технічних ресурсів);
•	якість (відстеження рівня якості робіт).
Поточний контроль здійснюється з метою оперативного регулювання реалізації програми і базується на порівнянні результатів зі встановленими в програмі вартісними, часовими та ресурсними характеристиками.
Для отримання узагальненої картини реалізації програми (проекту), розроблена система показників, які порівнюють виконання за часом і за вартістю. За часом, наприклад, показник реалізації (ПРЧ) пакету робіт описується формулою:

, 					(3.1)

де ti – запланована тривалість кожної роботи пакету;
ci – відсоток виконання кожної роботи;
Т – загальна тривалість робіт проекту;
m – кількість робіт у пакеті.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення програми задля інтегральної оцінки реалізації програми (проекту) в цілому. На його основі узагальнюється отриманий досвід і удосконалюються управлінські процедури.
Система контролю провинна забезпечити оперативну оцінку стану реалізації програми (проекту)для обґрунтування та прийняття рішень щодо управління часом, вартістю, ресурсами й якістю виконуваних робіт.

3.2 Управління якістю продукції задля забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Аналізуючи етапи життєвого циклу продукту можна дійти висновку, що система управління якістю охоплює усі ключові процеси, що здійснюються при створенні, виробництві та представленні споживачу конкретної продукції. Слід також зауважити, що розуміння якості знаходиться в області суб’єктивних оцінок кожної зацікавленої сторони і має тенденцію до постійних змін. Отже, якість – є динамічною характеристикою, що відображає ступінь задоволення вимог конкретного споживача в умовах конкретної компанії на визначеному ринку.
 У науковій літературі існує кілька підходів до розгляду та з’ясування сутності принципів менеджменту якості. Перший — це принципи, сформульовані Е. Демінгом, що носять не методологічний, а швидше прагматичний характер. Фактично це установки чи постулати по формуванню поведінки менеджерів для досягнення цілей в області якості, сутність яких зводиться до наступного:
1)	Постійною метою діяльності повинно бути поліпшення якості продукції.
2)	Не повинно допускатися жодного дефекту в будь-якій сфері діяльності.
3)	Необхідно вимагати від постачальників, виходячи з використовуваних статистичних методів, гарантій якості видів продукції, що поставляються.
4)	Не укладати контракти на поставки продукції, орієнтуючись на низькі ціни.
5)	Постачальник повинен виявляти проблеми, пов’язані з якістю і вирішувати їх.
6)	Навчатися повинні всі працюючі на підприємстві.
7)	Використовувати нові методи управління.
8)	Не допускати виникнення у працюючих страху відповідальності за помилки.
9)	У діяльності відділів не повинно бути ніяких бар'єрів.
10)	Не використовувати в організації робіт заклики та гасла, не підкріплені реальними діями.
11)	Не оцінювати кількісними нормами діяльність нікого із працюючих.
12)	Усувати всі причини, що зменшують у працюючих почуття поваги і гордості до своєї організації.
13)	Заохочувати прагнення до навчання і самоосвіти.
14)	Керівники вищої ланки повинні чітко встановлювати свої зобов'язання в області якості.
Другий підхід орієнтовано на розгляд змісту сучасних принципів менеджменту якості, покладених в основу стандарту ISO версії 2000 року.
Згідно з міжнародним стандартом ISO 9000:2000 серед основних функцій процесу управління якістю на підприємстві обов’язково називають планування, оперативне управління, забезпечення й поліпшення якості, які реалізуються в межах системи якості на всіх етапах життєвого циклу продукту Кожен із названих напрямів діяльності має свої особливості, і разом вони являють собою чотири основні функціональні підсистеми системи якості. 
Діяльність по вдосконаленню усіх процесів організації повинна здійснюватись за етапами робіт, представленими у циклі Е.Демінга, який вважається сучасним циклом менеджменту якості. У цьому циклі передбачається виконання 4-х етапів робіт: планування (Plan — P); виконання робіт — дія (Do — D); контроль результатів (Check — C); коригувальні дії (Action — A). 
Таким чином, реалізація розглянутих 4-х функцій складає зміст процесу управління якістю в рамках підприємства, коли здійснюється вплив системи якості на виробничий процес. 
Аналіз етапів розвитку менеджменту якості, дозволяє зрозуміти, що домінуючим підходом до управління сучасними організаціями є підхід, що базується на застосуванні філософії TQM. У науковій літературі висвітленню даного питання приділяється багато уваги, особливо останнім часом. 
Всеохоплюючий менеджмент якості (Total Quality Management - TQM). — це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за умов раціонального використання технічних можливостей. Ураховуючи складність перекладу даного терміна на українську мову, що викликано можливістю двозначних трактувань, надалі під час розгляду матеріалу теми буде використовуватися абревіатура з англійської мови — TQM.
Цикл управління в організації, що працює за принципами TQM, являє собою цикл безперервного поліпшення всіх показників діяльності та включає три ключові аспекти: 
1)	планування вдосконалення (аналіз потреб споживачів, суспільства, співробітників та організації, що постійно змінюються; аналіз внутрішніх можливостей організації з поліпшення якості; розрахунок перспективних витрат на якість);
2)	реалізація вдосконалення (визначення пріоритетів серед процесів, що піддаються коригувальним діям; створення команди з удосконалення процесу; уточнення завдань; збирання даних; причинно-наслідковий аналіз; планування та впровадження рішень, документування; оцінка результатів; стандартизація);
3)	самооцінювання (національні та міжнародні премії з якості; внутрішньофірмова система балів).
Підвищення конкурентоспроможності підприємства відбувається, виходячи з цього, за рахунок того, що воно задовольняє потреби клієнтів швидше за своїх конкурентів, пропонуючи при цьому бажане поєднання ціни і якості (рис. 3.4).

Конкурентоспроможність підприємства, незалежно від форми його власності й розмірів, залежить від якості його продукції, тобто від того, в якій мірі продукція підприємства задовольняє вимоги споживача

Конкурентоспроможність продукції визначається в процесі співставлення споживачем її якості, що задовольняє певним вимогам, з ціною цієї продукції.
Конкурентоспроможність продукції = Якість + Ціна

Для отримання бажаного прибутку, керівництво фірми приймає рішення щодо визначення ціни продукції, відповідної якості, орієнтуючись на застосування різних підходів

В 60-ті роки основою бізнесу було співвідношення:
Витрати + Бажаний прибуток = Ціна

В 90-ті роки формула успішного бізнесу трансформувалась:
Ціна - Витрати виробництва =Прибуток

Таким чином

В процесі формування сучасного ринку відбувається трансформація ринку виробників в ринок споживачів
За таких умов, успіх фірми залежить від швидкості її адекватної реакції на запити споживачів, що забезпечує мінімальні витрати на виробництво високоякісної продукції, а відповідно, й мінімальну її ціну для споживача.
Конкурентоспроможність фірми = Якість + Ціна +Обслуговування +Час
Оперативність процесу реагування на зміну вимог ринку і створення продукту, що задовольняє очікуванням споживача, стає можливим при ефективній взаємодії усіх підрозділів організації в рамках системи менеджменту якості

Рис. 3.4. Значення управління якістю в системі менеджменту: мікро аспект 

Розробниками класичних методів менеджменту якості слід вважати американських вчених Е. Демінга, К. Ісікава, Т. Тагути - дослідження яких спрямовувались на розробку і розвиток методів планування якості і статистичного аналізу. До їх складу належать: 
1. Методи статистичного управління якістю – комплекс методів статистичного аналізу спрямованих на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності. Розповсюдження даних методів почалось із розробки контрольних карт Вальтером Шухартом, які дозволяли здійснювати оперативне регулювання технологічного процесу, спрямовуючи зусилля на попередження виникнення дефектів, а також із застосування таблиць вибіркового контролю, розроблених Х. Доджем, за допомогою яких проводився вибірковий контроль якості вхідних ресурсів та готової продукції. До складу даної групи методів належать 7 простих інструментів контролю якості та 7 інструментів управління якістю, мова про які піде далі. 
2.	Цикл PDCA (Рlan-Dо-Check-Act) концепція постійного циклічного покращання якості процесів за рахунок зменшення варіацій і виключення причин, що порушують стабільність процесів при виконанні 4-х етапів робіт: планування – виконання – перевірка – дії. Даний цикл був запропонований В. Шухартом і розвинутий у окрему концепцію Е. Демінгом, згідно з якою його окремі етапи стали розглядатись як елементи загальної командної роботи в діяльності гуртків якості. Згідно зі стандартом ISO 9000:2000, цикл PDCA рекомендується застосовувати до управління всіма процесами в організації, реалізуючи через названі 4 основні функції менеджменту якості ідею їх постійного поліпшення.
3.	Концепція статистичного управління якістю (TQC - Total Quality Control) системний підхід до управління якістю в межах якого область управління якістю поширюється на всі стадії створення продукту (етапи життєвого циклу) і охоплює усі рівні управлінської ієрархії при реалізації технічних, економічних, організаційних і соціально-психологічних заходів, що відображається у відповідних документах системи управління якістю. Ідея системного, тотального управління якістю була розвинута А.Фейгенбаумом на базі досліджень Дж. Джурана, який вперше розвинув поняття «спіралі якості», яка охоплювала весь життєвий цикл виробу від маркетингу до утилізації.
4.	Концепція постійного покращання якості Дж. Джурана (AQI - Annual Quality Improverment) - концепція постійного підвищення якості орієнтована на довгострокові результати за рахунок зосередженості на стратегічних рішеннях, в основу якої покладено трилогію Джурана, що визначила основні стадії безперервно здійснюваних робіт по управлінню якістю: планування якості – контроль якості – покращання якості.
5.	Методи Г. Тагучі – комплекс підходів до управління якістю спрямованих на реалізацію ідеї підвищення якості при плануванні продукції з урахуванням варіацій і невизначеності. При застосуванні даних методів акцент робиться на так зване невиробниче регулювання якості (в процесі планування експерименту) та використання «функції втрат Тагути», за допомогою якої можливо розрахувати величину втрат якості у вартісному вигляді при відхиленні від цільового значення показників якості. 
Реалізація сучасних ідей в сфері якості та побудова процесів підприємства у відповідності до вимог споживача досягається, в першу чергу, із побудови системи управління якістю (СУЯ) та її впровадження на підприємствах. 
Створення СУЯ на підприємстві — це не можливість виготовляти найкращу та найбільш конкурентоспроможну продукцію (найчастіше можна зустріти саме таке помилкове розуміння необхідності впровадження системи), а можливість дати гарантію, що якість виготовленої продукції є стабільною та зорієнтованою на конкретного споживача. Отже, під час її створення необхідно дати відповідь на три ключові питання: ХТО наш споживач? ЯКІ його вимоги? ЯКИХ зусиль треба докласти, щоб його задовольнити? Відповідь на них визначає специфіку системи якості, що буде створюватися для кожного окремо взятого підприємства.
Для ефективного функціонування системи управління якістю необхідно забезпечити наявність ряду складових. До їх складу належать стандартизація вимог до якості продукції, процесів, систем управління; сертифікація та оцінка відповідності продуктів, процесів, систем управління; аудит якості. Процеси стандартизації та сертифікації регулюються низкою законодавчих актів, що торкаються даної сфери діяльності підприємства.
Стандартизація — це процес формування стандартів або ж інструмент управління якістю на державному рівні. Стандартизація здійснюється з метою гарантування безпечності продукції, робіт і послуг для навколишнього середовища, життя, здоров’я та майна; якості продукції, робіт і послуг відповідно до рівня розвитку науки, техніки й технології; економії всіх видів ресурсів. У свою чергу, об’єкт стандартизації — це предмет (продукція, процес, послуга), який підлягає стандартизації. Цей підхід прийнято Держстандартом України. За визначенням ISO об’єктами стандартизації є продукція, послуги та процеси. Стандартизація розглядається зараз як механізм забезпечення відносин між різними зацікавленими сторонами, що дозволяє їм розробити єдині позиції за допомогою єдиної мови спілкування. 
Стандарти мають міжнародне, регіональне та найбільшою мірою національне значення. Тому виділяють такі види стандартів: міжнародний, регіональний, міждержавний, національний. Міжнародні, міждержавні, регіональні й національні стандарти інших країн застосовують в Україні в межах її міжнародних договорів за порядком, який установлюється Держстандартом. 
Стандарти, що є обов’язковими, регламентовано Законом України «Про стандартизацію і сертифікацію». До обов’язкових вимог належать:
•	вимоги, що гарантують безпечність продукції для життя, здоров’я громадян, її сумісність і взаємозамінність, охорону навколишнього середовища та вимоги до методів випробування цих показників;
•	вимоги техніки безпеки та гігієни праці;
•	метрологічні норми та правила, що забезпечують достовірність і єдність вимірювань;
•	положення, що забезпечують технічну єдність під час розроблення, виготовлення, експлуатації.
Важливу роль в процесі управління якістю на підприємстві відіграють галузеві системи стандартів, які використовуються поряд із універсальними стандартами ISO 9000, доповнюючи один одного. У тих галузях, де вимоги стандарту ISO 9000 розглядаються як недостатні (харчова промисловість, фармацевтична, автомобілебудування) використовуються галузеві моделі, орієнтовані, головним чином, на створення систем управління виробництвом. 
Сертифікація згідно з Законом України «Про підтвердження відповідності» — це процедура, за допомогою якої визнаний в установленому порядку орган документально засвідчує відповідність продукції, систем управління якістю, систем управління довкіллям, персоналу встановленим законодавством вимогам.
Сертифікація проводиться з метою: 
1) створення умов для діяльності підприємств, установ і підприємців на єдиному товарному ринку України, а також для участі в міжнародній співпраці й міжнародній торгівлі;
2) сприяння споживачам у компетентному виборі продукції; 
3) захисту споживача від недопропорядного виробника (продавця, виконавця); 
4) контролю безпеки продукції для навколишнього середовища, життя, здоров’я та власності громадян; 
5) підтвердження показників якості продукції, заявлених виробником.
Отже, сертифікацію спрямовано на підтвердження того факту, що дана компанія може задовольнити установлені до неї вимоги. Результатом сертифікації є свідоцтво про відповідність — сертифікат установленої форми. В останнє десятиліття сертифікація стала одним із важливих механізмів забезпечення якості, яка переросла в норму торгових відносин будь-якого рівня. 
Сертифікація може мати обов’язковий або добровільний характер. Обов’язкова сертифікація проводиться на відповідність вимогам нормативної документації, які регламентовано Декретом Кабінету Міністрів України «Про стандартизацію і сертифікацію» стосовно безпеки продукції для життя, здоров’я громадян; її сумісності та взаємозамінності, охорони навколишнього середовища; метрологічних норм і правил тощо. Отже, обов’язкова сертифікація проводиться у сфері, регульованій законодавством, тобто сфері, у якій рух матеріальної та нематеріальної продукції регулюється національними законами й постановами.
Добровільна сертифікація проводиться на відповідність усім необхідним споживчим вимогам у нерегульованій законом сфері та свідчить про виконання підвищених вимог до якості порівняно з обов’язковими вимогами, завдяки чому має підвищену ринкову вартість. Цей вид сертифікації може здійснюватися як державними, так і приватними органами із сертифікації. 
В Україні роботи з сертифікації здійснюються в системі УкрСЕПРО, діяльність якої координує Держстандарт України. Систему створено відповідно до міжнародних нормативних документів ISO\IEC.
Сертифікат на систему якості — це документ, який видається підприємству органом із сертифікації систем якості та засвідчує відповідність створеної СМЯ вимогам нормативного документа (стандарту), а також підтверджує спроможність підприємства забезпечувати й підтримувати якість своєї продукції на відповідному рівні. 
Державну систему управління якістю України створено з урахуванням вимог міжнародних стандартів. У першу чергу це серія стандартів ISO 9000, які забезпечують споживачеві право активно впливати на якість продукції, а також забезпечують законодавчу базу, нормативи якої передбачають, що для створення якісної продукції необхідно забезпечити якісне виконання всіх процесів, що реалізуються в межах підприємства. Ураховуючи те, що дієвим документом, у якому регламентуються вимоги до СУЯ та описується порядок її впровадження у компаніях, є стандарти видані у 2000 році Міжнародною організацією зі стандартизації та прийняті Держстандартом України у 2001 році, студентам слід ознайомитися саме з цією групою нормативних актів. Особливу увагу слід приділити вивченню положень таких документів, як:
1.	ДСТУ ISO 9001-2001. Системи управління якістю. Вимоги. 
2.	ДСТУ ISO 9000-2001. Системи управління якістю. Основні положення та словник.
3.	ДСТУ ISO 9004-2001. Системи управління якістю. Настанови щодо поліпшення діяльності.
Крім наведених документів, діяльність виробників у галузі управління якістю регламентується на основі державних та галузевих стандартів. У даному випадку державна стандартизація виступає засобом захисту інтересів суспільства та конкретних споживачів і поширюється на всі рівні управління. Серед документів, які доцільно розглянути студентам при вивченні даної теми, варто відзначити такі:
1.	Закон України «Про стандартизацію».
2.	Закон України «Про підтвердження відповідності».
3.	«Перелік продукції, що підлягає обов’язковій сертифікації в Україні».
4.	«Про державний нагляд за додержанням стандартів, норм і правил та відповідальність за їх порушення». Декрет Кабінету Міністрів України.
5.	«Про забезпечення єдності вимірювань». Декрет Кабінету Міністрів України.
Правові відносини в галузі захисту прав та інтересів споживачів регулюються Законом України «Про захист прав споживачів» і відповідними постановами Кабінету Міністрів. У процесі вивчення студентами даного питання їм обов’язково треба ознайомитися зі змістом цього законодавчого акта. У наведених документах захищаються права громадян-споживачів, у тому числі враховано ситуації, коли споживачам надано недостовірну або неповну інформацію про продукцію. 
Реалізація нормативно-правових актів у сфері управління якістю дозволяє організувати ефективну систему законодавчого й нормативного забезпечення якості та безпеки продукції. Серед основних завдань такої системи слід назвати взаємопов’язане функціонування законодавчих актів і нормативних положень на всіх рівнях — від загальних законів щодо проблем безпеки продукції до вимог нормативних документів на конкретні види об’єктів стандартизації. Усе це означає подальший розвиток системи захисту інтересів споживачів.
Висновок

При написанні роботи та вивченні теоретичних аспектів, було виявлено, що конкурентоспроможність, як соціально-економічна категорія, це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності інтерпретується і аналізується в залежності від економічного об`єкту, що розглядається. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені наступним чином:
1) Конкурентоспроможність персоналу;
2) Конкурентоспроможність підприємства;
3) Конкурентоспроможність продукції (одержана як похідна перших двох).
Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.
В багатогранній роботі по досягненню конкурентоспроможності важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати конкурентоспроможність того чи іншого об`єкту. Як показало проведене дослідження, нараховується багато параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління. Разом з тим, задаючись параметрами конкурентоспроможності для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забезпечують досягнення потрібних параметрів конкурентоспроможності.
Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією конкурентоспроможності. Вони охоплюють широкий спектр технічних,технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства.
Створення всіх необхідних умов для досягнення конкурентоспроможності об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства. Але успіх підприємств буде залежати ще і від державної політики. Основним завданням держави має бути створення такого економічного,політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували виробництво перспективних та конкурентоспроможних товари. В першу, чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності, створення ефективної експортно-імпортної та валютно-фінансової стратегії, політики таможні, та інших, які б враховували національні інтереси всієї держави та її виробників.
У той же час, існують визначені шляхи підвищення конкурентоздатності і основний з них це підвищення якості продукту, що виробляється та послуги, що надається. Якість, в поєднанні зі зниження всіх видів витрат і укріплення економічної стабільності підприємства є основою, на якій і тримається конкурентоспроможність підприємства. 
Підвищення конкурентоспроможності кожного окремого підприємства є результатом не тільки локальних дій на мікроекономічному рівні (тобто – на рівні власне цього підприємства), але, значною мірою, і наслідком активізації діяльності щодо підвищення конкурентоспроможності на галузевому, регіональному, державному рівнях. Загальновизнано, що основою конкурентоспроможності країни є конкурентоспроможні національні підприємства. Саме компанії є основою для створення національного багатства. І, за великим рахунком, думати про конкурентоспроможність компанії, за інших рівних умов, повинні її власники і менеджери. Успіх компаній у конкурентоспроможності багато в чому визначається різноманітними векторами в корпоративному й соціальному середовищі. Саме тому конкурують і нації (країни) в умінні ефективно таке середовище створювати. Країни конкурують і тому, що глобальні ринки сьогодні відкриті й мобільні, а нові технології та глобалізація роблять їх не лише відкритими, прозорими, а й мінливими.

Список літератури

1.	Борисенко З.М. Основи конкурентної політики: Підручник. - К.: Таксон, 2004. – 704 с. 
2.	Барабась Д.О. Конкурентний потенціал і конкурентоспроможність підприємства: суть, співвідношення та етапи оцінювання // Маркетинг: теорія і практика: Матеріали V міжнар. науково-практичної конференції, 25–26 травня 2001 р. – К.: КНЕУ, 2001. – с. 19–20.
3.	Барабась Д.О. Концепція ключових факторів успіху підприємств як методологічна основа дослідження їх конкурентоспроможності // Проблеми науки – 2002. – №11. – с. 52-55.
4.	Вакуленко А.В. Управління якістю: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2004. – 167 с.
5.	Господарський кодекс України: Офіційний текст. – К.: Кондор, 2004.
6.	Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.
7.	Економіка підприємства. Збірник практичних задач і конкретних ситуацій: Навч. посібник / С.Ф.Покропивний, Г.О.Швиданенко, О.С.Федонін та ін.; За ред. д-ра екон. наук, проф. С.Ф.Покропивного. - К.:КНЕУ, 2000. – 328с.
8.	Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф.Покропивного - Вид 2-ге – К.: КНЕУ, 2000. – 528 с. 
9.	Калита П. Рекомендації до впровадження систем якості згідно стандарту ISO 9001:2001. — К.: МЦ «ПРИРОСТ», 2000. — 37с.
10.	Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.
11.	Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю: Навчальний посібник. – К.: Зовнішня торгівля, 2003. – 304с.
12.	Котельников Д.І., Задорожна С.М. Управління конкурентоспроможністю. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Видавничий Дім «Слово», 2004. – 168с.
13.	Кныш М. И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. — СПб.: Б. и., 2000. - 284 с.
14.	Мельник А.О. Конкурентне середовище та його класифікація // Вісник Академії економічних наук Украины. – 2003. – №2. – С. 146- 150.
15.	Омельяненко Т.В., Барабась Д.О. Конкуренція та кооперація – базові моделі поведінки сучасної фірми в глобальному ринковому просторі // Економічний і соціальний розвиток України в ХХІ столітті: національна ідентичність та тенденції глобалізації: Збірник тез доповідей ІІ міжнар. наук.-практ. конф. молодих вчених, 24-25лютого 2005 р. Ч. 1. – Тернопіль: Економічна думка, 2005. – С. 112-114.
16.	Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навчальний посібник / За ред. проф. І.О.Піддубного. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2004. – 264с.
17.	Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 715 с.
18.	Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи, 1998.-390с.
19.	Шаповал М.І. Менеджмент якості: підручник. – К.: Т-во «Знання», КОО, 2003. – 475 с.