Материальная мотивация проектных групп, или Синдром собаки Павлова
Андрей Шахбазов
Сегодня никто не сомневается  в том, что основным фактором успеха  работы проектной группы является  наличие эффективной системы мотивации.
Для обеспечения конкурентных преимуществ система мотивации должна быть связана с организационной структурой, бизнес-стратегией, системой оценки деятельности компании.
Российская практика полностью подтверждает этот тезис, демонстрируя в большинстве случаев полное отсутствие  связи между системой мотивации и  стратегией, оргструктурой, системой оценки деятельности компании. Ажиотажный спрос, возникший последнее время на специалистов  в области мотивации, подтверждает, что многие компании осознали неэффективность собственной политики. Подавляющее большинство компаний использует следующий подход: получил результат – получи вознаграждение. Подобный подход в свое время широко использовался при изучении условных рефлексов у собак И.П. Павловым. Но люди-то не собаки. У них ведь  не только условные рефлексы существуют, по типу больше денег – лучше работают. С людьми все  намного сложнее. 
Нашего работодателя не интересует, как получен финансовый или производственный результат, какой ценой, как изменился работник.  Это напоминает систему воспитания, применяемую некоторыми родителями.  Получил пятерку – пять долларов, пятерка в четверти - сто долларов, пятерка в году - вот тебе компьютер. Только вот почему-то из детей, воспитываемых подобным образом (по методике Павлова), обычно ничего хорошего не получается. Сегодня компании все больше озабочены нежеланием сотрудников выкладываться в полную силу, не говоря уже о готовности сотрудников в любой момент с легкостью поменять работодателя.  
Проектные менеджеры в подобных ситуациях страдают больше всего, поскольку ограничены сроками, бюджетом и другими ресурсами. И если подход к мотивации «получил результат - получи оплату» не эффективен, то как быть? Где искать выход из ситуации?  Вот тут-то и вспоминают о других методах мотивации.
Главная задача любой системы мотивации -  это изменение поведения работников с целью улучшения деятельности компании.
Этот тезис, принятый западными компаниями, кажется на первый взгляд странным и утопичным. Но если вдуматься, он не так уж и нов. В системе  восточных единоборств, на  первое место ставится не умение разбивать кирпичи кулаками, а приобретение бойцом набора определенных человеческих качеств (или поведение). И вся система подготовки направлена, прежде всего, на воспитание определенных качеств личности.   Кстати, так называемые «кружки  качества», в свое время ставшие символом японского чуда, показывают, как эффективен этот подход.
Как и что материально мотивируют в проектных группах  в российских компаниях. Проектная группа – группа сотрудников, объединенных общей задачей (задачами) и  обладающих необходимыми навыками для ее решения, ограниченных  во времени и ресурсах.
Мотивация проектной группы складывается следующим образом:
Базовый оклад и другие выплаты и поощрения принятые в организации и несвязанные с конкретным проектом.
Доплата за участие в проекте
Дополнительное вознаграждение за достижение промежуточного результата (выполнение этапа)
Дополнительное вознаграждение  за завершение проекта
Базовый оклад и другие выплаты и поощрения принятые в организации и несвязанные с конкретным проектом.
Существует два основных подхода к формированию базового оклада:
Первый - основанный на должности (тарифная система ). Это стандартная система принятая в большинстве компаний при которой оценивается должность (не сотрудник) и устанавливается зарплата в соответствие с должностью. Подход основан на том, что любая должность  может быть оценена и стоимость любого работника определяется той должностью, которую он занимает. У нас это называется тарифная система, на западе системой грейдов. У нас ценность работы определял единый квалификационный справочник (ЕТКС), или просто начальник, у них используют метод Хэя или другие. Кроме того, при определение оклада, как правило, используется сравнение с конкурентами (рынком).
Второй - базирующийся оплате компетенций ( у нас практически не применяется). Навыки (компетенции) персонала обычно соответвуют той работе которую они выполняют. Этот подход хорош для компаний занимающихся интеллектуальной деятельностью (ИТ, инжиниринг, консультирование). Однако часто персонал имеет набор компетенций больший, чем используется при выполнениии работы, в этом случае в системе поощряющей компетенции вы будете платить больше, чем в системе основанной на оценке должности. Вместо системы поощряющей движение сотрудников по служебной лестнице, мы имеем систему поощряющую получение ими новых навыков и компетенций. Например,  в компании Шлюмберже доплачивают 10% к окладу за знание иностранного языка, независимо, необходим он для работы или нет.
Что касается систем поощрения за текущую деятельность компании, то они, как правило, представлены квартальными, полугодовыми или годовыми премиями, общая сумма которых составляет от 10 до 50% годового дохода.   
Доплата за участие в проекте
Доплата за участие в проекте используется в основном ИТ и консалтинговыми компаниями. Размер этой доплаты составляет от 10 до 100 дол. в день ( в Москве ставка 10-50 дол. в день, в зависимости от региона до 100 дол. в день).  Выплата осуществляется в одних компаниях только за те дни, что сотрудник участвует в проекте и находится у клиента, в других просто за участие в проекте. В некоторых компаниях, выплачивается  компенсация участникам проектной группы за проживание вне дома. Например до 50 дней командировок компенсация 25 долларов в день, свыше 50дней -  уже 50 долларов за каждый день.Командировочные сюда не входят.
Выплата за достижение промежуточного результата (выполнение этапа)
Выплата за выполнение этапа, обычно привязана  к его финансовому результату, из которого выделяется  сумма на поощрение проектной группы. А может определяться «волевым» порядком.
 В одних компаниях принципы распределение этой выплаты среди членов проектной группы не формализованы и распределение осуществляет менеджер проекта в пределах выделенной на группу  суммы. Эта сумма может определяться % от проекта (например 10% от суммы этапа). 
Другие используют механизм раздельного поощрения членов проектной группы. Менеджер проекта получает фиксированный процент 1-3% от этапа, а на долю остальных членов проектной группы приходится до 10%  от стоимости этапа.   Размер этой выплаты обычно  привязан к окладу или так называемому проектному рейду – ставке на проекте (часто, одинаковому для всех участников проектной группы) работника и составляет как правило, от 5 до 50% оклада.
Что обычно  мотивируют
Соблюдение сроков проекта 
Достижение результата этапа
Соблюдение бюджета проекта
Увеличение числа часов на проекте
Выплата за окончание проекта (проектный бонус)
Выплата за окончание проекта может быть представлена в виде нескольких вариантов
Фиксированная сумма на проектную группу
Фиксированнаая сумма каждому из членов проектной группы
% от сумммы проекта на проектную группу
% от прибыли по проекту
% от экономии по проекту
% от зарплаты участника проекта
Мотивация  аналогична   выплате за промежуточный результат.
Даже беглый анализ показывает, что вся система мотивации опирается на два принципа, сделал - получи, участвовал – получи.
Тем не менее, проектные менеджеры регулярно сталкиваются с такими проблемами, как 
«пофигизм» членов проектной группы
нежелание работать в команде
низкий уровень ответственности, не соблюдение бюджетов, срыв сроков работ за которые отвечают члены проектной группы
недостаточная квалификация членов проектных групп
наличие в группе члена, который не работает в полную силу (эффект пресловутого бревна на субботнике)
недовольство распределением вознаграждения выделенного на группу
сокрытие информации друг от друга в группе
отсутствие помощи группе  со стороны других сотрудников (не членов группы)
При желании список может быть продолжен.
Причин, по которой это происходит, может быть много, в том числе 
низкий  уровень доверия между менеджерами и сотрудниками
когда сложно оценить деятельность сотрудника
когда нельзя крупно поощрить лучших работников, небольшое поощрение плохой мотиватор, так как быстро забывается
когда на сотрудников «давят»
когда отсутствует обучение менеджеров
когда отсутствует оценка деятельности, оценка должностей, и есть неконкурентная заработная плата
когда нет открытой политики в области оплаты труда или когда секретность окружает определение размера зарплаты сотрудников.
Что говорит теория
Исходя из типа организационной культуры выделяют  4 типа проектных групп
функциональная культура  - паралельные группы
процессная культура – рабочие группы
проектная (временная) культура – проектные группы (классическая схема)
сетевая культура – виртуальные группы.
Подход к мотивации проектных групп в компаниях, обладающих функционально