«Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value» - М, «Альпина Бизнес Букс» , 2006
Уолтер Своп, Дороти Леонард, Мими Шилдз, Лайза Абрамс
Знания, или ключевые способности, позволяют организациям конкурировать на рынке. Как отмечают многочисленные исследования, большая и, вероятно, самая важная доля таких способностей представляет собой нематериальные интеллектуальные активы. Иными словами, нематериальные активы существуют в виде неявных знаний, в том числе и сложившихся в ходе развития взаимоотношений между людьми. Управление знаниями представляет собой сложнейшую задачу, потому что эти нематериальные активы создаются в результате динамичных, неструктурированных и часто незаметных процессов, которые плохо поддаются формализации и включению в официальные программы обучения и не улавливаются информационными системами. Неявность этих знаний служит причиной того, что попытки передачи интеллектуальных активов внутри организаций и между ними (например, в качестве передового опыта) не всегда успешны. Нонака и Такеучи, рассматривая эту проблему, назвали передачу неявного знания «социализацией», а превращение явного знания в неявное — «интернализацией». В этой главе мы расскажем о влиянии на эти когнитивные процессы, которое зависит от понимания того, как люди учат и учатся друг у друга. Хотя это неформальное обучение происходит в различных условиях и может разворачиваться по-разному, мы выбрали для обсуждения два взаимосвязанных инструмента: наставничество и сторителлинг. Выбрали потому, что, во-первых, эти инструменты в большей мере, чем другие, поддерживают передачу знаний; во-вторых, наставничество и сторителлин — хорошие примеры интернализации и социализации и используются достаточно часто, а в-третьих, необходимую информацию всегда можно найти в литературе по менеджменту и когнитивной психологии.
Предпосылки исследования
Основные сведения, приведенные в этой главе, взяты из литературы по менеджменту и когнитивной психологии. Из исходного списка литературы по проблемам наставничества, который включал сотни публикаций, для начала были отобраны 68, затем этот список был сокращен до 27 публикаций, описывающих или анализирующих конкретные эмпирические исследования. Большинство из них рассматривали конкретные ситуации, связанные, например, с тендерными проблемами. Список публикаций по проблемам использования сторителлинга тоже был сужен — с 115 до 44 эмпирических исследований (включая описания практических случаев) и обзоров. Литература по когнитивной психологии отбиралась по результатам анализа исследований неформального обучения, включая аспекты имплицитного обучения, памяти и развития специальных знаний. Кроме того, двое из авторов данной работы в настоящее время проводят обширное исследование наставничества, из которого мы позаимствовали примеры, значимые с точки зрения управления организациями. Начиная с января 2000 г. мы занимались опросами наставников недавно созданных компаний и команд в Кремниевой долине, Бостоне, Вашингтоне, Индии, Сингапуре и Гонконге. Нашей главной задачей было отследить потоки знаний между опытными предпринимателями, выступавшими в роли «капиталистов-наставников», венчурных капиталистов, «инкубаторов», и начинающими предпринимателями, которых они «растили» (1). В совокупности мы провели более 100 интервью, примерно половину из них — с наставниками. В настоящее время эти данные обрабатываются и анализируются. Результаты будут опубликованы позднее.
Природа опыта и передачи знаний
Исследователи, занимающиеся управлением знаниями, часто говорят о том, что знание приходит с опытом. Леонард и Сенсипер в контексте бизнеса определяют знания как «информацию, которая релевантна, практична и по крайней мере отчасти опирается на опыт»; Давенпорт и Прусак называют знания «изменчивой смесью имеющегося опыта, ценностей, контекстной информации и мнений экспертов» (2). Но как человек становится экспертом? Для обретения полноценного опыта требуется около 10 лет, и нет фактов, говорящих о том, что этот процесс можно как-то ускорить. Хотя история знает гениев от рождения, даже Бобби Фишеру потребовалось девять лет интенсивной подготовки, чтобы завоевать мировое признание. Опыт приходит со временем. Даже наиболее одаренные должны практиковаться, практиковаться и практиковаться — и почти всегда под руководством более опытного учителя. Это не означает, что стать экспертом благодаря должному прилежанию может любой. Из двух человек, обладающих одинаковыми природными способностями, экспертом становится тот, кто более активен в своей деятельности, будь то сочинение музыки, юридические науки или предпринимательство.
Опираясь на опыт, приобретенный за годы работы, эксперты распознают модели. Например, могут выборочно извлечь необходимую информацию, экстраполировать нужный для данной модели ответ и представить его в графическом виде. Конечно, всегда есть вероятность ошибки: какие-то сигналы могут ввести в заблуждение и заставят поверить в то, что эксперты столкнулись с известной моделью. Даже если модель все-таки идентифицирована верно, зачастую трудно точно объяснить, почему та или иная модель вызывает определенное поведение. Иными словами, процесс распознавания модели опирается на неявные знания эксперта, которые лежат в основе явного (и объяснимого) рационального подхода. Эксперты могут сформулировать примерные правила, но эти почти что стенографические замечания сильно связаны с контекстом. Только эксперт может сказать, когда данное правило применимо, а когда модель опыта следует рассматривать как исключение. В целом, предпринимателю, который начинает развивать новый бизнес, следует придерживаться старого известного правила — «внимание, внимание и еще раз внимание». Это правило легко усвоить и даже применить на практике. Но лишь опытный наставник почувствует, когда диапазон действий необходимо расширить. Например, в нашем исследовании один наставник, работавший с начинающим предпринимателем, с самого начала становления его бизнеса побуждал его сфокусироваться на конкретном продукте, пока не понял, что рынок для этого продукта еще определен. Поэтому он предложил предпринимателю обратить внимание сразу на три потенциальных рынка и, проанализировав ситуацию на каждом из них, сделать окончательный выбор. Хотя правила передаются легко, моделям, которые помогают принять решение о том, как и когда применять эти правила, научить не так-то просто.
Еще один наставник так рассказывал о своей способности работать с новым бизнесом, распознавая модели:
Эти модели всегда с вами... За свою жизнь вы принимали на работу, продвигали и увольняли сотни людей и знаете, что это такое. Вы знаете, что на собеседовании люди о чем-то говорят, а что-то скрывают, когда дело доходит до рекомендаций; вы знаете, что люди могут вести себя правильно или неправильно с политической точки зрения... Через некоторое время в определенной ситуации вы можете сказать: «Ну вот это как раз тот случай...» Иными словами, вы уже можете прогнозировать, что произойдет (3).
Эти две характеристики — «десять лет на приобретение опыта» и распознавание моделей на основе этого опыта — ограничивают возможность передачи знаний (особенно неявных) от экспертов новичкам. Но в своей выдающейся работе Нонака и Такеучи выделяют два процесса создания и передачи неявных знаний. Один из них — интернализация — «процесс воплощения явных знаний в неявные. Это тесно связано с "обучением на практике"». Второй процесс — социализацию— они определяют как «процесс обмена опытом и создания неявного знания, например общих интеллектуальных моделей и технических навыков». Интернализация и социализация обычно происходят в рамках неформальных процессов.
Люди воспринимают знания «неофициально», порой неосознанно. Другими словами, они многому учатся, обедая в кафе, болтая в коридоре, наблюдая за поведением своих коллег и руководителей, а также косвенно — на опыте окружающих. Поэтому передача знаний может происходить, даже если нет осознанного намерения учить или учиться. Но опытные члены организации могут помочь начинающим интерпретировать события, понять технологии и бизнес-процессы, воспринять ценности и нормы организации. Процессы интернализации и социализации могут поддерживаться или сдерживаться экспертами организации, т.е. такое неформальное обучение можно поощрять или ограничивать практикой управления. Наставничество и сторителлинг — два способа неформального обучения, о которых пойдет речь в этой работе.
Наставничество как способ неформального обучения
Слово «ментор» (наставник) встречается еще в поэме Гомера «Илиада». Царь Итаки оставил своего сына Телемаха на попечении Ментора, который наставлял и обучал молодого человека в течение десяти лет, пока его отец воевал с троянцами. Поэтому наставниками всегда называли тех, кто обучает других. Наставничество в качестве важного механизма передачи знаний получило особое признание в последние 10-20 лет. Однако литература по пр