ТЕМА 8. Ключові аспекти проектування та створення операційної системи 8.1. Загальна характеристика процесу проектування операційної системи У сучасних умовах бурхливого розвитку підприємництва, коли від швидкої та ефективної реалізації бізнес-ідеї залежить ринковий успіх організації, питання вибору адекватної операційної стратегії та раціонального проектування операційної системи, яка і втілюватиме висунуту бізнес-ідею у життя, набувають принципово важливого характеру. Саме широта спектра стратегічних рішень у сфері операцій, їх взаємообумовленість і варіативність визначають значимість проблеми проектування та створення ефективного виробництва. Процесу проектування операційної системи притаманний ітераційний характер. У багато в чому зміст основних стадій проектування та порядок їх здіснення визначається вихідними положеннями (базовими концепціями), покладеними в основу розробки проекту операційної системи. Такими базовими концепціями є: Теорія ключових конкурентних переваг фірми. У разі, коли наріжним каменем проектування нової операційної системи є концепція забезпечення конкурентоспроможності, то першим кроком у процесі проектування має стати визначення майбутніх конкурентних переваг підприємства, що будуть формуватися саме у сфері його виробничої діяльності (низькі витрати, інноваційність продукції, високий рівень якості обслуговування, орієнтація на всебічне задоволення запитів специфічної групи споживачів тощо). Лише після цього може бути розпочатим процес вироблення базових виробничо-стратегічних рішень, їх конкретизації й деталізації у проекті операційної системи так, щоб забезпечити досягнення бажаних конкурентних переваг. Підхід «якість у зародку». Відповідно до цього підходу в основу функціонування майбутньої операційної системи покладається концепція TQM (Total Quality Management). TQM або підхід “Тотального (всезагального) менеджменту якості” у найширшому трактуванні являє собою управлінський підхід до досягнення компанією довгострокового успіху за рахунок найбільш повного задоволення запитів клієнтів. Концепція TQM передбачає загальне цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності – від досліджень і розробок до післяпродажного обслуговування – за участі керівництва підприємства та усіх його співробітників та за раціонального використання технічних можливостей. Логістична концепція. Відповідно до цієї концепції операційна система розглядається як логістична, тобто як адаптивна система зі зворотним зв’язком, що виконує такі логістичні функції як постачання, виробництво, збут, та здійснює логістичні операції, спрямовані на перетворення матеріальних та інформаційних потоків. Виходячи з положень логістичного підходу у процесі проектування операційної системи мають прийматися саме ті стратегічні рішення, що за умови їх реалізації забезпечать максимальну ефективність управління виробничими матеріальними та інформаційними потоками. Соціотехнічна концепція. Відповідно до неї операційна система розглядається як соціотехнічна, тобто як система, що складається з двох рівнозначних підсистем – технологічної та соціальної. У процесі проектування технологічної підсистеми визначається характер виробництва, його форми та методи, проектуються технологічні параметри (типи та кількість устаткування, технологічні маршрути, фізичні умови роботи тощо). У процесі проектування соціальної підсистеми, здійснюваного паралельно із проектуванням технології, формується організаційна культура та закладаються вимоги до морально-психологічного клімату, що має бути сформованим у виробничому колективі, визначається специфіка майбутнього індивідуального та групового впливу, розробляються моделі очікуваної поведінки працівників у різних виробничих ситуаціях.
Основним аспектом проектування операційної системи є проектування процесів виробництва, в межах якого здійснюється: вибір варіанту технології; вибір форми організації операційного (виробничого) процесу, вибір методу організації операційної (виробничої) діяльності розробка конкретних виробничих операцій у межах обраної технології; визначення типів та кількості необхідного устаткування та обладнання; вибір варіанту розміщення устаткування, що відповідає обраній формі та методу організації виробництва; формування маршрутів переміщення предметів праці по виробничих операціях; встановлення режиму роботи операційної системи (тривалість та кількість робочих змін, перерви протягом зміни, вихідні дні); визначення кількості, складу та структури необхідного виробничого персоналу; нормування часу роботи; визначення кількості, складу та структури необхідних матеріально-сировинних ресурсів; нормування матеріальних запасів тощо. Але здійснити проектування виробництва, і в першу чергу – обрати технологію, неможливо без інформації про те, які та у якій кількості будуть вироблятися продукти (надаватися послуги). Тому ще двома важливими аспектами проектування операційної системи є проектування продуктів та визначення обсягів виробництва продуктів. Неабияке значення у процесі проектування операційної системи відіграє розв’язання МОВ-проблеми (прийняття рішень із інсорсингу/аутсорсингу) оскільки виконання певної кількості операцій у межах обраної виробничої технології може бути переданим на виконання субпідрядникам, а це скоротить проектну кількість устаткування та працівників. Таким чином, іще одним важливим аспектом проектування операційної системи є проектування виробничої кооперації. Оскільки реалізація стратегічних рішень у сфері виробництва передбачає довгострокове зв’язування ресурсів, прорахунки у виборі місця розташування проектованої операційної системи будуть коштувати дуже дорого. Саме через те важливу роль відіграє такий аспект проектування як проектування розміщення підприємства. Основою для проектування операційної системи виступає виробнича стратегія підприємства.
8.2. Виробнича стратегія як основа проектування та створення операційної системи організації Розвиток будь-якого підприємства і рівень його конкурентоспроможності в значній мірі залежать від того, наскільки зважено, логічно, обґрунтовано та ефективно з точки зору забезпечення стійких конкурентних переваг організована його виробнича діяльність. Прямим свідченням справедливості цього твердження є концепція “Нової конкуренції”, стрижневою ідеєю якої є підприємство, що “з гори до низу організоване для безперервного вдосконалення методів виробництва, продукції та виробничих процесів; ці пошуки постійного вдосконалення і є виробничо-орієнтованою стратегією”. Виробнича стратегія – це одна з функціональних стратегій організації, що являє собою комплекс взаємопов`язаних рішень відносно того, як з технологічної, економічної, організаційної та ресурсної точок зору має бути впорядкованою виробнича діяльність підприємства з метою досягнення ним стратегічних конкурентних переваг. Виробнича стратегія є частиною загальної стратегії організації. Загальна стратегія підприємства визначає основні напрямки його діяльності та охоплює все підприємство в цілому; виробнича ж стратегія стосується перш за все виробничого аспекту діяльності (продукція, процеси, методи та ресурси виробництва, якість та ціни, терміни виготовлення та графіки робіт). Для того щоб виробнича стратегія була дійсно ефективною, необхідно забезпечити її чітку взаємодію з основною стратегією, тобто – ці дві стратегії не повинні розроблятися ізольовано одна від одної. Навпаки, загальна стратегія повинна враховувати сильні та слабкі сторони виробництва, підсилюючи перші і, за можливістю, нівелюючи останні. У свою чергу, виробнича стратегія повинна бути узгодженою з загальною та формулюватися таким чином, щоб відповідати цілям та завданням організації. Також виробнича стратегія складно взаємозалежна з усіма іншими функціональними стратегіями організаціями (інноваційною, фінансовою, маркетинговою, кадровою і т.д.). А крім того, стратегія розвитку виробництва зав`язана і на безліч чинників зовнішнього середовища організації. З цього випливає, що кінцева ефективність виробничої стратегії зумовлена не лише її власним змістом, але й тим, наскільки комплексно й органічно вона взаємоув’язана з усіма іншими спеціалізованими стратегіями організації, наскільки вони є комплементарними одна по відношенню до одної і всі разом – по відношенню до загальної стратегії підприємства. Типологія виробничих стратегій за критеріями “Тип виробничої технології” та “Характер та обсяги випуску продукції” (рис. 8.1) дозволяє виділити наступні різновиди виробничих стратегій, характерні для доіндустріальної та індустріальної стадій розвитку економіки: реміснича стратегія, на базі якої побудоване ремісниче виробництво. Ремісниче виробництво являє собою виробничу систему, в якій працівники-універсали вручну, або використовуючи прості, багатофункціональні інструменти, виробляють невеличкі за обсягами партії (або – одиниці) виробів відповідно до індивідуальних вимог замовників. Характерною особливістю цієї виробничої стратегії є по-перше те, що застосовувалася вона найширше у доіндустріальний період, а по-друге те, що виробнича діяльність будувалася в залежності від можливостей працівника з його вміннями, розумовими та фізичними здібностями, оскільки машинна технологія на початковому етапі розвитку промислового виробництва широкого розповсюдження ще не отримала; стратегія масового виробництва – її реалізація призводить до створення великомасштабного виробництва, спеціалізованого на випуску великих кількостей однорідних за призначенням та конструктивно-технологічних ознаками виробів, що передбачає максимальну стандартизацію та уніфікацію їх вузлів та деталей. Масовому виробництву притаманний високий ступінь комплексної механізації та автоматизації всіх основних технологічних процесів. Найчастіше ця стратегія застосовується підприємствами з випуску автомобілів, сільськогосподарської техніки, побутових товарів широкого вжитку тощо. Характерною особливістю цієї стратегії, а також стратегій серійного та одиничного виробництва є по-перше те, що свого широкого розповсюдження вони набули в індустріальний період розвитку економіки, а по-друге те, що вся увага операційного менеджменту зосереджена не на працівникові, а на техніці та технології виробництва, тоді як людина, з організаційної точки зору, виступає всього-на-всього як “додаток” до машини, механізму, технології, як спеціаліст з приведення в дію необхідних інструментів та технічних засобів; стратегія великосерійного виробництва – виробництво, що за своєю формою може розглядатися як перехідне до масового; випуск виробів здійснюється великими партіями протягом тривалого періоду; підприємства спеціалізуються на випуску окремих виробів чи їх комплектів за предметним принципом; стратегія серійного виробництва – характерним є випуск виробів великими партіями (серіями), повторюваними через певні проміжки часу, можливо - з подальшою модернізацією виробів; підприємства можуть бути спеціалізованими на виробництві продукції відносно вузької номенклатури (верстатобудівництво, виробництво прокату чорних металів тощо); стратегія дрібносерійного виробництва – виробництво, що за своєю формою може розглядатися як перехідне від одиничного до серійного; випуск виробів одного типу, розміру чи найменування здійснюється невеличкими партіями (серіями); стратегія одиничного виробництва – виробництво різних видів продукції в одному або декількох примірниках або ж дрібними серіями; застосовується широка номенклатура матеріалів, універсальні технології; найчастіше ця стратегія застосовується підприємствами галузі важкого машинобудування (виробництво устаткування металургійних заводів, хімічних підприємств, унікальні верстати та устаткування) та підприємствами, що спеціалізуються на виготовленні виробів за індивідуальними замовленнями організацій та населення. Технологія Характер продукції та обсяги її випуску
Тип Ключовий ресурс Нестандартна; одиничний випуск Нестандартна; малі партії Стандартна; середні партії Стандартна; великі партії Стандартна; масовий випуск
Ручна людина Реміснича стратегія
Машинна машини та механізми Стратегія одиничного виробництва
Стратегія дрібносерійного виробництва
Стратегія серійного виробництва
Стратегія великосерійного виробництва
Стратегія масового виробництва
Інформаційна інформація Стратегії, засновані на факторах якості та/або часу, зокрема стратегія масового виробництва на замовлення та CALS-стратегія
Умовні позначення:
- традиційні виробничі стратегії
- нові виробничі стратегії
Рис. 8.1. Траєкторія розвитку виробничих стратегій
Перехід суспільства до постіндустріальної стадії розвитку характеризувався численними змінами в економічному та виробничому житті, і зокрема – появою великої кількості нових виробничих стратегій. Це: стратегії, ключовим пріоритетом яких є якість – вони сфокусовані на задоволенні вимог замовника, вводячи показник якості на всіх стадіях виробництва. При цьому критерії якості застосовуються не тільки до кінцевого продукту чи послуги, наданої споживачу, але також до усіх відповідних процесів – розробки, проектування, виробництва, післяпродажного обслуговування; стратегії, ключовим пріоритетом яких є час – базовим пріоритетом є скорочення термінів виконання різних операцій (наприклад, розробки і збуту нових виробів чи послуг, реагування на зміну споживчого попиту, постачання виробу чи надання послуг). Основна ідея полягає в тому, що при скороченні часу витрати звичайно знижуються, продуктивність підвищується, нові вироби швидше з`являються на ринку й обслуговування споживача в цілому поліпшується. Таким чином, підприємство прагне підвищити якість обслуговування споживача й одержати конкурентну перевагу перед суперниками, яким потрібно більше часу на виконання тих же самих завдань. Кожна конкретна виробнича стратегія на сьогодні, як правило, в фокусі своєї уваги тримає всі зазначені пріоритети одночасно, що засвідчує безальтернативність складових тріади “ціна – якість – час”. Як видно з наведеної типології – ключовий елемент виробничої стратегії, так само як і будь-якої іншої, це її особливі стратегічні цілі. Загальна мета виробничої стратегії на сучасному етапі економічного, технологічного, суспільного розвитку полягає у забезпеченні його стійкого конкурентного положення підприємства шляхом раціонального прийняття, оптимального сполучення та ефективної реалізації технологічних, ресурсних, організаційних та структурних рішень у сфері виробничої діяльності підприємства. Узагальнено для промислового підприємства є характерною така система цілей – забезпечення чіткого виконання плану випуску продукції встановленої якості за кількістю кожної номенклатурної позиції і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення і мобілізації внутрішніх виробничих резервів. Для кожного конкретного підприємства в залежності від галузі промисловості, до якої воно належить, специфіки продукції, що виробляється та послуг, що надаються, стадії життєвого циклу продукції, технології та самого підприємства, його положення на ринку ресурсів та специфіки ринку товару тощо, виробнича стратегія являє собою унікальну комбінацію технологічних, ресурсних та організаційних рішень, що формується під впливом безлічі зовнішніх та внутрішніх чинників та об’єктивних та суб’єктивних обставин. Це означає, що і системи цілей виробничої стратегії стосовно різних підприємств будуть суттєво різнитися одна від одної. Але можна виділити і спільні моменти у цільових орієнтирах виробничих стратегій підприємств, до яких слід віднести такі: формування товарного асортименту; визначення обсягів виробництва продукції; забезпечення відповідності обсягів виробництва продукції (надання послуг) змінам споживчого попиту; оптимізація структури та рівня завантаження виробничих потужностей; підвищення якості продукції та виробничих процесів; зниження (чи утримання на певному рівні) витрат на виробництво продукції; підвищення продуктивності використання матеріально-сировинних, технічних, трудових, інформаційних, просторових і т.ін. ресурсів; скорочення непродуктивних витрат часу; забезпечення дотримання термінів відвантаження продукції замовникові; комплектація промислово-виробничого персоналу підприємства кваліфікованими кадрами; розробка та впровадження нових форм та методів організації виробництва та праці; розробка та постановка на виробництво нових видів продукції; прискорення освоєння нових виробничих та організаційно-управлінських технологій тощо. У процесі еволюції операційних пріоритетів – головних виробничих цілей бізнесової організації – спостерігається декілька стадій (рис.8.2). Для першої стадії є характерною розробка бізнес-стратегії без будь-якого врахування можливостей виробництва; пріоритетами виробничої діяльності виступають виключно витрати на робочу силу та операційна продуктивність. При цьому саме операційних менеджерів вважають винуватцями того, що не досягаються стратегічні цілі компанії, хоча в процесі формулювання стратегії можливості виробничих підрозділів навіть не приймалися до уваги. Друга стадія – представники виробничих підрозділів вже залучаються до постановки стратегічних цілей у відповідності до прийнятої в галузі практики. Організація намагається крокувати в ногу з сучасними прийомами стратегічного та операційного менеджменту і розглядає капіталовкладення, контроль якості або управління запасами як виробничі пріоритети і як засоби підтримки конкурентоспроможності. Для третьої стадії характерне зростання активності операційних менеджерів компанії у процесі стратегічного планування. Виробнича стратегія сполучається із загальною стратегією, операційний відділ розробляє спрямовані на підвищення конкурентоспроможності нові підходи та виробничі технології. Наприклад, використання комп’ютерно-інтегрованих виробничих систем та автоматизація трудових процесів дозволяють поліпшити координацію зусиль, спрямованих на долання функціональних та географічних меж та вузьких місць, відмовитися від застарілих процедур, що уповільнюють перебіг виробничих процесів та сприяють зростанню витрат.
Стадія 1
Стадія 2
Стадія 3
Стадія 4
Взаємини бізнес- та виробничої стратегії
Відсутність залучення
Практика, типова для галузі
Організаційно підтримувана
Досягнення конкурентних переваг
Відсутність позитивного внеску в формулювання стратегії
Поставлені цілі відповідають практиці галузі
Слідкуван-ня в руслі конкурентної стратегії організації
Викорис-тання перспективних можливостей, суттєвий внесок у стратегічний процес
Операційні пріоритети
Пріоритети: Витрати Продуктив-ність праці
Пріоритети: Капітало-вкладення Контроль якості Управління запасами Виробничі потужності
Пріоритети: Передові технології виробничих процесів Нові заводи Соціальна відповідаль-ність
Пріоритети: Нова продукція Нові послуги Нові технології Міжнародні інтереси
Рис.8.2. Основні стадії розвитку операційних пріоритетів Досягнення найвищого рівня (четверта стадія) означає, що операційні менеджери приймають на себе відповідальність за розробку та впровадження нових технологій, націлених на найбільш ефективні поставки продукції та надання послуг, а виробництво набуває характеру основного джерела набуття конкурентних переваг підприємством. Виробничі підрозділи генерують ідеї нових видів продукції та процесів, що безпосередньо впливають на стратегію організації і самостійно розробляють нові стратегічні концепції, перетворюючись на основну силу планування загальних напрямків розвитку компанії. Організації, що перейшли до третьої та четвертої стадій, виявляються набагато конкурентоспособнішими, ніж компанії, що покладаються переважно на маркетинг та фінансові стратегії, оскільки споживачів приваблюють в першу чергу найкращі ціни, якість, експлуатаційні характеристики товарів, умови поставок або прагнення підприємства щонайкраще виконати всі висунуті клієнтами вимоги. Зрозуміло, що поява нових операційних пріоритетів при проходженні компанії від першої до останньої по визначених стадіях не відкидає і не робить неактуальними старі. На думку Т.Хілла, що викладена в його книзі “Виробнича стратегія” на сьогодні найважливішими є наступні операційні пріоритети: Виробничі витрати. У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів на якому залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, яка випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма повинна бути виробником з найнижчим рівнем виробничих витрат, однак ця умова є необхідною, але не достатньою, її виконання зовсім не означає, що компанія обов’язково досягне високого рівня рентабельності і конкурентного успіху. Якість і надійність продукції. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого ринкового сегменту її призначено. Щоб забезпечити належний рівень якості продукції, необхідно поставити в главу кута вимоги конкретних споживачів. Якість процесу також має велике значення, оскільки вона пов`язана з надійністю продукції. Таким чином, основна мета забезпечення якості полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках і технічних умовах. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно суворо дотримуватися цих технічних норм.
Термін виконання замовлення та надійність поставок. На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше, ніж усі інші фірми, що діють на тому ж ринку. Крім того даний операційний пріоритет пов`язаний і зі здатністю організації постачати товари або надавати послуги споживачам точно у визначений термін чи навіть раніше. Також, на сьогодні велика увага приділяється проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що призводить до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оціночного критерію при виборі компаніями постачальників сировинних ресурсів, матеріалів та комплектуючих. Здатність реагувати на зміни попиту та гнучкість і швидкість освоєння нової продукції. Здатність компанії протягом швидко і адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту (його підвищення та особливо - зниження) становиться важливим елементом її виробничої стратегії. Гнучкість зі стратегічної точки зору визначає спроможність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів; певною мірою ця спроможність залежить від часу, який потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючого виробництва для переходу на випуск нової продукції. Інші критерії, що залежать від виду продукції. Всі описані вище пріоритети носять узагальнюючий характер, однак, у компанії нерідко виникає необхідність визначити пріоритети стосовно конкретних видів продукції чи окремих ситуацій. Слід звернути увагу ще й на те, що більшість специфічних пріоритетів, перелік яких наводиться нижче, за своєю природою носять переважно сервісний характер. Такі специфічні послуги нерідко пропонуються виробниками для збільшення обсягів продажів продукції, що випускається ними: технічна підтримка – компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва; прискорення випуску нового товару на ринку – іноді фірмі доводиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні фірми одночасно працюють над одним проектом і їхня робота строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується; післяпродажна підтримка – найважливішим пріоритетом може стати здатність фірми забезпечувати технічну підтримку своєї продукції після її продажу. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді - в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого, рівня ефективності виробу. Швидкість, з якою компанія реагує на післяпродажні потреби клієнтів, також нерідко має істотне значення. У підсумку можна констатувати, що на даний момент лише незначна частка вітчизняних підприємств має систематизоване уявлення про стратегічні пріоритети свого бізнесу чи підприємницької діяльності, у той час як визначення операційних пріоритетів є основою формування виробничої стратегії підприємства, що діє в рамках конкретного економічного та конкурентного середовища.
8.3. Стратегічні рішення в сфері операцій Стратегічні рішення у сфері операцій, так само, як і усі інші стратегічні рішення, що приймаються організацією, характеризуються такими ключовими ознаками як довготривалість та невідворотність наслідків, що виникають після їх реалізації. Ефективні виробничо-стратегічні рішення значною мірою забезпечують спроможність організації конкурувати на ринку, суттєво впливають на її виживання та на досягнення нею ринкового успіху, причому не тільки в короткостроковому, але і в довгостроковому періоді її існування. До найважливіших стратегічних рішень у галузі виробничої діяльності підприємства відносяться рішення щодо того, як, що, коли і де виробляти (розгорнутий перелік питань, які слід поставити в процесі розробки стратегічних рішень у сфері виробництва, наведено на рис. 8.3). Рис.8.3. Ключові стратегічні рішення у сфері виробництва
Схема, наведена на рисунку, являє собою комбінацію певного “ядра” виробничої стратегії, до якого входить базовий набір ресурсних, технологічних та організаційних рішень (тобто – рішень сфери суто виробничої стратегії підприємства), та певної “оболонки”, яка включає численні рішення, характерною ознакою яких є їх кросстратегічний характер (тобто – це рішення, що органічно входять як до складу виробничої, так і до складу інших стратегій організації, в першу чергу – маркетингової та бізнес-стратегії). Розгорнутий набір стратегічних рішень у сфері операційної діяльності включає в себе: Рішення по продуктах (номенклатура та асортимент продукції, виробництво якої вже засвоєне, номенклатура та асортимент нової продукції). Рішення по обсягах виробництва нової та вже засвоєної продукції. Рішення по виробничих технологіях та виробничих процесах. Рішення по виробничих ресурсах (в першу чергу – ступінь співвідношення живої та уречевленої праці, рівень механізації та автоматизації виробництва). Рішення по формах та методах організації виробництва. Рішення по рівню, структурі та ступеню завантажування виробничих потужностей. Рішення по місцю розташування виробництва (в разі, якщо йдеться про створення нового виробництва). Розв’язання МОВ-проблеми (прийняття рішень по інсорсингу/аутсорсингу) та інтеграційні рішення (формування взаємовідносин з постачальниками та іншими партнерами по виробничій кооперації). Структурні рішення – рішення щодо типу та складу виробничих підрозділів, виробничої структури, форм спеціалізації внутрішньовиробничих підрозділів. Інфраструктурні рішення – рішення по складу виробничої інфраструктури. Просторові рішення – вибір типу планування виробничої системи. Рішення стосовно швидкості оновлення продукції та технологій і, відповідно до цього, рішення стосовно рівня гнучкості виробничої системи. Рішення стосовно рівня якості продукції (послуг). Рішення щодо рівня ціни (витрат на виробництво продукції та надання послуги). Рішення щодо організаційної структури та системи управління виробничою діяльністю. Рішення щодо поточного управління основною виробничою діяльністю та виробничою інфраструктурою. Рішення щодо системи управління якістю та витратами. Найважливішими базовими серед цього переліку є: продуктові рішення (розглядають далі у пункті “Проектування продукту / послуги”); технологічні рішення (пункт “Вибір варіанту технологічного процесу”); організаційні рішення (пункт “Форми та методи організації виробничої діяльності”); рішення щодо місцезнаходження операційної системи (пункт “Визначення місця розташування операційної системи”). Проектування продукту / послуги Безпосереднє проектування продукту / послуги не входить до обов’язків операційних менеджерів організації – це, скоріше, компетенція інженерного персоналу спільно із маркетологами. Але, оскільки проектування виробничого процесу та операційної системи без наявності проекту продукту та без розуміння майбутніх обсягів його випуску неможливе, то розгляд основних аспектів проектування розпочинаємо саме з продуктових рішень. Оскільки проектування продукту має чітке спрямування – майбутній продукт повинен задовольняти певні потреби споживачів, першим кроком є розробка прогнозів та аналіз потреб у нових виробах. Практично одночасно з зазначеними діями відбувається пошук ідей нових товарів (шляхом дослідження ринку, вивчення успішних товарів, вироблених конкурентами, аналізу науково-технічних здобутків, накопичених у споріднених галузях тощо). Після цього настає етап оцінок висунутих ідей та можливостей їх реалізації (саме зараз попередньо оцінюються потенційні можливості ринку, майбутні виробничі витрати та ймовірні ціни, технологічні можливості виробництва тощо). Після того, як ідею майбутнього продукту оцінено та прийнято до реалізації формулюються критерії проектування продукції. Для аналізу конкретних вимог споживачів щодо даного продукту розробник повинен розглянути відносну важливість таких критеріїв проектування продукції, як: вартість; економічність експлуатації; якість; елементи розкоші; розмір, потужність або міцність; термін служби; надійність в експлуатації; вимоги до обслуговування; універсальність використання; безпека експлуатації тощо. Щоб отримати потрібні характеристики продукції, розробник у ході проектування повинен зробити вибір варіантів у таких аспектах: розміри і форми; матеріали; співвідношення стандартних і специфічних елементів; модульні компоненти; надлишкові компоненти для підвищення надійності; елементи безпеки тощо. Ясно, що між критеріями проектування виробу і можливими варіантами продукції існують певні компроміси. Так, наприклад, установлення кондиціонера в автомобілі зробить його розкішнішим, але збільшить його вартість та обсяги обслуговування. Аналогічним чином застосування товстіших листів металу для корпусу збільшить термін служби автомобіля і підвищить його безпеку, але ж призведе й до його подорожчання і, ймовірно, до збільшення витрат пального. Результати проектування виробу постають у вигляді робочих креслень (у паперовій або цифровій формі) та дослідного зразка або натурного макету, що дає повне уявлення про майбутній продукт. У разі ж, якщо йдеться про проектування послуги, то замість робочих креслень та прототипу виробу результати процесу проектування втілюються в наборі документів, який містить повний опис сервісних дій та характеристику всіх можливих результатів цих дій. Вибір варіанту технологічного процесу Вибір технології виробництва здійснюється на основі порівняльного аналізу варіантів технологічного процесу. Для визначення найбільш економічно вигідного варіанта необхідно обрахувати та порівняти між собою витрати на виробництво продукції. Але не всі витрати, а лише ті, що змінюються за умов зміни технології. Ці витрати мають характер поточних витрат і звуться технологічною собівартістю. До складу витрат технологічної собівартості входять, зокрема, вартість основних матеріалів, вартість енергії, заробітна плата основних та допоміжних працівників з нарахуваннями на неї, амортизаційні витрати, витрати на інструмент тощо. Витрати, що входять до складу технологічної собівартості, поділяються на умовно-змінні та умовно-постійні. Розгорнутий перелік статей технологічної собівартості наведений у табл. 8.1:
Таблиця 8.1 Статті технологічної собівартості продукції Статті витрат Умовно-змінні Умовно-постійні
Матеріали для утримання виробничого устаткування та установок - +
Паливо для технологічних цілей + -
Електроенергія, газ, вода для технологічних цілей + -
Амортизаційні відрахування від вартості:
універсального обладнання + -
спеціального обладнання - +
Експлуатаційні ремонти обладнання, міжремонтне обслуговування - +
Експлуатація пристроїв та інструментів:
універсальних + -
спеціальних - +
Експлуатація транспорту + -
Амортизація будівель та споруд цеху - +
Умовно-постійні витрати – це витрати, що майже не залежать від змін обсягів виробництва. До них належать: оплата підготовчо-заключного часу, амортизація спеціального обладнання, амортизація непереналагоджуваних автоматичний ліній, витрати, які зв’язані з амортизацією та експлуатацією спеціальних пристосувань, амортизація та утримання виробничих площ, зайнятих спеціальним обладнанням. При виборі технології ці витрати розраховуються, як правило, в цілому на рік. Умовно-змінні витрати – це витрати, що змінюються майже пропорційно зростанню чи скороченню обсягів виробництва продукції. Змінні витрати включають: вартість основних та допоміжних матеріалів, витрати на технологічне паливо та енергію, оплату часу виготовлення продукції, амортизацію універсального обладнання, витрати інструменту, витрати на ремонт обладнання, амортизацію та утримання площ, зайнятих універсальним обладнанням. При виборі технології ці витрати розраховуються на одиницю продукції. Технологічна собівартість виробу розраховується за формулою: , де – умовно-змінні витрати; – умовно-постійні витрати; – кількість виробів, що передбачається випускати за плановий період. Технологічна собівартість всього випуску виробів розраховується за формулою: . Використовуючи дані по різних варіантах слід порівняти технологічну собівартість одного виробу та всього випуску по кожному з варіантів. При порівнянні двох варіантів технології необхідно визначити критичну програму – критичний обсяг виробництва, за якого обидва варіанти є рівно вигідними, тобто: , де та – постійні витрати по першому та другому варіантах; та – змінні витрати по першому та другому варіантах. Критична програма визначається за формулою: . Визначивши величину критичного обсягу виробництва її необхідно порівняти з плановим обсягом випуску продукції та обрати найбільш ефективний варіант технологічного процесу. Варіант з меншими постійними та більшими змінними витратами є вигіднішим за умови: . Варіант з більшими постійними та меншими змінними витратами є вигіднішим за умови: . Графічна ілюстрація умов вибору варіанту технології наведена на рис. 8.4. За цією методикою здійснюється вибір варіанту технологічного процесу в разі, якщо впровадження технології не потребує додаткових капітальних витрат, або ж тоді, коли капітальні витрати на впровадження порівнюваних технологій є однаковими. Якщо ж впровадження нового технологічного процесу вимагає додаткових капітальних вкладень, то порівняння варіантів слід здійснювати на базі суми зведених витрат:
, де – нормативний коефіцієнт економічної ефективності; – питомі капітальні вкладення (гривень на рік / од.). Найбільш ефективним є варіант, що має мінімальне значення зведених витрат.
До капітальних вкладень, що мають враховуватись в процесі вибору варіанту технології відносять: вартість обладнання, пристосувань, виробничих площин, які зайняті під обладнання; зміна “заділів” деталей; витрати на дослідницькі та дослідні роботи, технологічну підготовку виробництва, на заходи щодо уникнення негативних впливів на оточуюче середовище. Капітальні витрати, так само як і поточні, поділяються на умовно-змінні та умовно-постійні. Вкладення в універсальне обладнання та вартість виробничих площ, що вони займають, витрати на універсальні пристосування можна вважати умовно-змінними, оскільки їх величина збільшується майже пропорційно зростанню обсягів виробництва при стабільному завантаженні устаткування. Витрати на високопродуктивне спеціальне обладнання (включно із вартістю площі, яку вони займають), спеціальні пристосування в межах їхнього повного завантаження не залежать від обсягу випуску продукції по даному технологічному процесу і повністю на нього відносяться. Вони є умовно-постійними. До них також відносять витрати на науково-дослідні роботи та технологічну підготовку виробництва. Таким чином, для певного варіанту технологічного процесу капітальні вкладення будуть визначатися за формулою: . А формула для розрахунку критичної програми набуває вигляду: .
Форми та методи організації виробничої діяльності Ефективність виробничого процесу залежить від часу здійснення і ступеня його неперервності. На ефективність виробничого процесу значний вплив має форма його організації, яка визначається диференціацією і розміщенням процесів виробництва у просторі й часі. Диференціація виробничого процесу на підприємстві характеризується насамперед співвідношенням трьох основних факторів: обсягом і змістом виробничої програми; часом, який є у розпорядженні підприємства для виконання даної виробничої програми та зумовлений наявним режимом роботи і встановленими термінами виконання програми; простором, який виражений у виробничій площі – робочих місцях і машинах. Організація виробничого процесу в просторі здійснюється в межах виробничої структури. Склад виробничих дільниць та інших підрозділів цеху і форми їх зв’язку формують виробничу структуру цеху. Виробничу структуру підприємства складають основні та допоміжні цехи й обслуговувальні господарства, в яких здійснюються відповідно основні, допоміжні й обслуговувальні процеси. Формування виробничих підрозділів підприємства у просторі відбувається переважно за двома напрямами спеціалізації: за однорідністю виконуваних ними технологічних процесів (технологічна спеціалізація), тобто виробничі дільниці виділяються у вигляді певної групи технологічно однорідних робочих місць (машин); на основі технологічної послідовності операцій виготовлення виробів (предметна спеціалізація), тобто виробничі дільниці формуються з певної кількості технологічно різнорідних робочих місць (машин), які встановлюються відповідно до послідовності операцій виробничого процесу. За технологічної форми спеціалізації у виробничих підрозділах виконують частину технологічного процесу, яка складається з однієї або декількох операцій при дуже широкій номенклатурі деталей (виробів). Така форма спеціалізації має свої переваги та недоліки. При невеликій різноманітності операцій і обладнання полегшується технічне керівництво і створюються широкі можливості регулювання завантаження обладнання. Але при такій формі спеціалізації подовжуються маршрути руху предметів праці з багаторазовим їх поверненням в одні і ті самі дільниці. Це порушує принцип прямоточності, утруднює узгодження роботи дільниць і призводить до збільшення тривалості виробничого циклу. Предметна спеціалізація виробничих підрозділів характерна для заводів вузької предметної спеціалізації. Для таких підрозділів характерні різноманітне обладнання і оснащення при вузькій номенклатурі оброблювальних деталей (вузлів). Узгодження роботи виробничих дільниць значно простіше, тому що всі операції оброблення сконцентровані в одному цеху. Це спрощує оперативно-календарне планування, територіально зближує окремі стадії процесу і, зрештою, скорочує виробничий цикл. Організація виробничого процесу в часі здійснюється шляхом поєднання виробничих операцій. Виконання операцій при здійсненні виробничого процесу може бути організовано наступним чином: послідовно, коли партія деталей передається з операції на операцію повністю; кожна наступна операція починається лише після завершення обробки усієї партії на попередній операції; устаткування у межах оброблення партії виробів працює без простоїв; паралельно, коли предмети праці передаються на наступну операцію і обробляються негайно після виконання попередньої операції незалежно від готовності усієї партії; передача виробів від одного робочого місця до іншого може здійснюватися поштучно або транспортними партіями; послідовно-паралельно, коли вироби від одного робочого місця до іншого передають частинами партії, при чому частини партії вибирають так, щоб устаткування у межах оброблення деталей не простоювало (як при послідовному виді руху) і щоб цикл оброблення партії був якомога коротший (як при паралельному виді руху). Вибір того чи іншого виду руху виробів у виробництві визначають конкретні умови виробництва (тип виробництва) з урахуванням наслідків від простою устаткування чи пролежування виробів. Основою організації виробничого процесу в часі є виробничий цикл. Виробничий цикл – це інтервал від початку до закінчення виготовлення продукції, тобто час, протягом якого предмети праці, що запускаються у виробництво (сировина, матеріали, напівфабрикати) перетворюються на готову продукцію. До вступу у виробничий цикл предмети праці знаходяться деякий час у вигляді виробничих запасів. Цей час у виробничий цикл не входить. Для визначення розмірів незавершеного виробництва, правильної розробки виробничої програми і забезпечення її виконання окремими цехами розраховується тривалість виробничого циклу . До складу виробничого циклу входять наступні затрати часу: час виробництва () – до нього включається тривалість виконання технологічних операцій (), природних процесів (), допоміжних операцій, таких як підготовчо-заключні (), транспортні (), контрольні (); час перерв () – він поділяється на перерви в робочий і неробочий час. Перерви в неробочий час визначаються режимом роботи підприємства (вихідні і святкові дні, перерви між робочими змінами і на обід). Перерви в робочий час складаються з перерв партіонності та міжопераційних () і міжцехових() перерв. Перерви партіонності пов’язані з обробкою предметів праці партіями. Деталі партії обробляються неодночасно, а по одній або декілька штук. Кожна деталь очікує своєї черги на обробку, після чого очікує кінця обробки всієї партії. Перерви партіонності розраховуються не окремо, а спільно з тривалістю технологічних операцій, складаючи так званий операційний цикл . Витрати часу, що входять до складу виробничого циклу, представлені на рис. 8.5. На основі розрахунків тривалості виробничого циклу встановлюють: терміни запуску деталей у виробництво, виходячи зі строків випуску готової продукції; випередження в роботі цехів; обсяги незавершеного виробництва. Структура виробничого циклу, тобто склад і співвідношення елементів, що в нього входять, залежать від особливостей продукції, технологічних процесів її виготовлення, типу виробництва тощо. По мірі підвищення серійності виробництва питома вага перерв знижується. Тривалість виробничого циклу може визначатися для окремих деталей, вузлів, виробів, а також для їх партій. В загальному вигляді тривалість виробничого циклу розраховується за формулою: . Час перекриття окремих елементів виробничого циклу в його тривалість не включається, тому тривалість циклу зазвичай менше суми всіх його складових. При розрахунку тривалості виробничого циклу в календарних днях в нього включаються всі складові, показані на малюнку, не враховуючи час елементів, що перекриваються. Якщо у робочих днях – то вихідні і святкові дні також не враховуються; при розрахунку у годинах – не враховуються також перерви між робочими змінами. Основою виробничого циклу є технологічний час, який разом з перервами партіонності складає операційний цикл. Тривалість обробки партії деталей на одній операції дорівнює: , де n – кількість деталей в партії; t – час обробки однієї деталі, хв.; с – кількість робочих місць, на яких виконується операція. Тривалість операційного циклу залежить не тільки від названих величин, але й від того, як предметів праці передаються з операції на операцію (послідовно, паралельно, послідовно-паралельно). За послідовного виду руху предметів праці, коли партія деталей передається з однієї операції на другу у повному обсязі, тривалість циклу визначається за формулою: , де m – кількість операцій, на яких оброблюється партія деталей. При паралельному виді руху предметів праці, коли партія деталей передається на наступну операцію і обробляється одразу ж після виконання попередньої незалежно від ступеня готовності всієї партії, тривалість операційного циклу визначається за формулою: . При послідовно-паралельному (змішаному) виді руху, коли виготовлення предметів праці на наступній операції починається до закінчення обробки всієї партії на попередній операції, тобто мається деяка паралельність у виконанні робіт, тривалість циклу визначається за формулою: . Сполучаючи ознаки “організація в просторі” та “організація в часі” можна, з теоретичної точки зору, виділити шість форм організації виробничого процесу (рис.8.6). Слід зазначити, що на практиці з них реалізується лише три, тому що при формуванні дільниць із групи технологічно однорідних робочих місць (машин) паралельно-послідовне й особливо паралельне поєднання операцій і неможливе і недоцільне.
Організація виробництва в часі послідовний рух предметів праці одиничне та серійне виробництво при партіонній обробці деталей та складанні вузлів ?
паралельно-послідовний рух предметів праці ? оброблювальні цехи ? при виготовленні великих та трудомістких по операціях партіях деталей
паралельний рух предметів праці ? масове та великосерійне виробництво при виконанні операцій рівної або ж кратної тривалості
технологічна форма спеціалізації підрозділів предметна форма спеціалізації підрозділів
Організація виробництва в просторі
Рис.8.6. Форми організації виробничого процесу Спосіб сполучення організації виробничого процесу в просторі та часі визначає метод організації виробництва. Метод організації виробництва — це спосіб здійснення виробничого процесу, сукупність засобів і прийомів його реалізації. Метод організації виробництва характеризується рядом ознак, головними з яких є взаємозв`язок послідовності виконання операцій технологічного процесу з порядком розташування обладнання і ступінь неперервності виробничого процесу. У залежності від особливостей виробничих процесів і типу виробництва на робочих місцях, ділянках, в цехах застосовується певний метод організації виробництва — непотоковий і потоковий. Непотокові методи організації виробництва формують так зване непотокове виробництво, яке може бути спеціалізованим по таких формах, як: технологічна; предметно-групова; змішана. Непотоковий метод організації виробництва характеризується наступними ознаками: на робочих місцях обробляються різні за конструкцією і технологією виготовлення предмети праці, оскільки випуск їх невеликий; робочі місця розташовуються по типовим групам без певного зв`язку з послідовністю виконання операцій, наприклад, групи токарних, фрезерних, свердлильних верстатів тощо; деталі переміщуються в процесі виготовлення складними маршрутами, в зв`язку з чим виникають великі перерви в обробці. Після кожної операції деталі потрапляють, як правило, в цехові проміжні склади, очікуючи поки вивільниться робоче місце для виконання наступної операції. Непотоковий метод застосовується переважно в одиничному та серійному виробництві. Іноді в рамках непотокового виділяють одиничний і партіонний методи організації виробничого процесу. При одиничному методі деталі та вироби виготовляються одиницями або невеликими партіями, що не повторюються. Такий метод організації виробничого процесу для досвідного виробництва і для підприємств одиничного і дрібносерійного виробництва. Партіонний метод передбачає запуск у виробництво і виготовлення деталей вузлів, виробів партіями певного розміру, що періодично повторюються. Цей метод є характерним для підприємств серійного виробництва. В непотоковому виробництві на одних і тих самих робочих місцях обробляється велика номенклатура деталей і тому важливим моментом є точне визначення кількості однакових деталей, які обробляються безперервно на кожній операції, тобто партії деталей. В непотоковому виробництві застосовується, як правило, універсальне обладнання. Розробка технологічних процесів для кожного виробу, деталі носить індивідуальний характер. Прилаштування, оснащення, спеціальний інструмент звичайно коштують дорого та списуються при знятті з виробництва виробництві задовго до їх фізичного зносу. Все це збільшує собівартість продукції і не сприяє ефективності виробництва. Непотокове виробництво в організаційному відношенні є доволі складним і в повній мірі не відповідає принципам раціональної організації виробничого процесу. Тому на практиці доволі часто намагаються перейти до більш ефективного методу – потокового. Це роблять шляхом підвищення ролі уніфікації конструкцій виробів, типізації технологічних процесів, застосуванням групових методів обробки деталей. Суть останніх полягає в тому, що деталі групуються за ознаками конструктивної і технологічної подібності. З групи виокремлюється найбільш складна деталь, яка несе всі конструктивні і технологічні елементи групи. Якщо таку деталь виділити неможливо, то вона спеціально проектується. Для неї підбирається обладнання, оснащення, інструмент, групова технологія з таким розрахунком, щоб забезпечити без переналадок обробку всіх деталей групи, що дозволяє на 30-50% підвищити продуктивність праці, виготовляти продукцію на предметно-замкнутих ділянках і потокових лініях. Потокове виробництво є високоефективним методом організації виробничого процесу. В умовах потоку виробничий процес здійснюється у відповідності з принципами його раціональної організації – прямоточністю, безперервністю, пропорційністю. Для потокового виробництва характерні наступні основні ознаки: за групою робочих місць закріплюється обробка або складання предмета одного найменування або обмеженої кількості найменувань предметів, які є спорідненими в конструктивно-технологічному відношенні; робочі місця розташовуються за рухом технологічного процесу; технологічний процес виготовлення виробів розбивається на операції і на кожному робочому місці виконується одна або декілька споріднених операцій; предмети передаються з операції на операцію поштучно або невеликим передаточними партіями у відповідності з заданим ритмом роботи потокової лінії, завдяки чому досягається висока ступінь паралельності і безперервності; основні і допоміжні операції внаслідок вузької спеціалізації робочих місць відрізняються високим рівнем механізації і автоматизації; широко застосовується спеціальний міжопераційний транспорт, який виконує не тільки функції переміщення оброблюваних предметів, але і підтримки ритму виробництва. Основною ланкою потокового виробництва є потокова лінія, яка являє собою групу робочих місць, за якими закріплене виготовлення одного або обмеженої кількості найменувань предметів праці і виробничий процес на яких здійснюється у відповідності з ознаками потокового виробництва. В залежності від конкретних виробничих умов застосовуються різні види потокових ліній (див. рис. 8.7): за ступенем неперервності – безперервні, перервні (прямоточні); за номенклатурою виробів – однопредметні, багатопредметні; за способом підтримки ритму – регламентований ритм, вільний ритм; за способом транспортування предметів між операціями – конвеєрні, неконвеєрні; у залежності від місця виконання операцій – робочі конвеєри, конвеєри із зняттям предметів; в залежності від характеру переміщення – конвеєри з безперервним рухом, конвеєри з пульсуючим рухом.
Рис. 8.7. Види потокових ліній
Визначення місця розташування операційної системи Однією зі стратегічних проблем, що її необхідно вирішити під час проектування операційної системи, є вибір місця розташування виробничих потужностей. Важливість правильного розв’язання цієї проблеми визначається тим, що помилки та прорахунки, допущені на етапі вибору регіону та конкретної площадки для будівництва нового підприємства, виправити потім майже неможливо. Звідси випливає висновок: правильний вибір місця розташування операційної системи ще не гарантує її майбутньої успішної діяльності (оскільки успіх є результуючою дуже великої кількості різнопланових чинників), але неправильний вибір – це 100-відсоткова гарантія поразки навіть самої перспективної бізнес-ідеї. Загальна процедура вибору місця під виробництво складаються з наступних етапів: формулювання вимог, що висуваються операційною системою до регіону в цілому та до конкретного місця розташування підприємства. Ці вимоги можуть бути вкрай різноманітними, наприклад: наявність кваліфікованої, але дешевої робочої сили; близькість джерел матеріально-сировинних ресурсів або близькість ринків збуту; низький (або навпаки – високий) рівень конкурентної активності в регіоні; високий рівень розвитку системи комунікацій тощо; визначення обмежень фінансового, екологічного, соціального і т.д. плану, що можуть суттєво впливати на кінцеві результати процесу вибору місце розташування. Такими обмеженнями можуть бути, наприклад: надто високий рівень вартості оренди землі чи приміщень; неможливість будівництва виробничих споруд через складний рельєф місцевості; заборона розміщувати в регіоні певні виробництва внаслідок їх екологічної небезпеки, активізація діяльності профспілкових організацій тощо; розробка альтернативних варіантів розташування нового підприємства; аналіз, оцінка кожної з альтернатив за сформульованими вимогами та обмеженнями; співставлення альтернатив та вибір найкращої (тобто тієї, що задовольняє всім вимогам та обмеженням) альтернативи. Оптимальним місцезнаходженням слід вважати те, що забезпечує найкращий компроміс між наявними перевагами та недоліками; при цьому будь-яке рішення має прийматися з урахуванням перспектив розвитку технологій, транспортних комунікацій, ринків, регіонів. Процес прийняття рішення щодо місця розташування підприємства, як правило, здійснюється від загального до конкретного. При поглибленому розгляді питання відокремлюють два рівні рішень про місце розташування підприємства: а) макрорівень — рішення щодо континенту, країни, регіону та міста. У процесі макроаналізу застосовуються такий інструментальний апарат, як лінійне програмування, метод центру ваги, фактор-рейтингові системи тощо; б) мікрорівень — вибір конкретної ділянки чи споруди. У процесі мікроаналізу застосовуються такий інструментальний апарат, як платіжна матриця, експертний аналіз, метод бальних оцінок тощо. У переліку принципових чинників, що впливають на вибір місцезнаходження підприємства, слід виділити: наближеність до ринків збуту – вирішальне значення тут має економія на витратах транспортування готової продукції до споживача. Так, підприємства з виробництва прохолоджувальних напоїв розміщують неподалік від великих міст; заводи з виробництва напівфабрикатів та комплектуючих для продукції технічного характеру – поблизу від складальних підприємств; супермаркети – у так званих “спальних районах” (місцях концентрації великих осередків покупців) тощо; наближеність до джерел сировини – вирішальне значення тут має економія на витратах транспортування сировини та матеріалів до виробника. Так, підприємства з виробництва натуральних фруктових соків та овочевих консервів розміщують у сільськогосподарських регіонах, тоді як підприємства - переробники залізної руди розташовуються поблизу залізорудних родовищ; наближеність до джерел енергії, води тощо – своє вирішальне слово тут каже виробнича технологія. Так, алюмінієві виробництва розміщують поряд з джерелами електроенергії, тоді як целюлозно-паперові – поряд із великими водоймами; можливості забезпечення робочою силою – до потенційних робітників можуть висуватися різні вимоги. Так, регіони з наявністю надлишкової дешевої робочої сили є дуже привабливими для розміщення трудомістких виробництв (у 90-ті роки ХХ ст. серед італійських та німецьких фірм, що займаються дизайном модного чоловічого та жіночого верхнього одягу дуже розповсюдженою була практика розміщувати швейні підприємства у країнах Південно-Східної Азії та Східної Європи). У той же час операційні системи, виробничі технології яких носять інноваційний характер та вимагають застосування висококваліфікований спеціалістів, скоріше будуть розміщуватися у регіонах з наявністю відповідної робочої сили (Силіконова долина – місцевість у Каліфорнії, де функціонує декілька тисяч венчурних підприємств, що спеціалізуються на high-tech-розробках, у першу чергу – на створенні найсучаснішого програмного забезпечення. Не останню роль у досягненні стратегічного успіху відіграло встановлення тісних зв’язків фірм зі Стандфордським (Сан-Франциско) та Каліфорнійським (Берклі) університетами, що не тільки готують спеціалістів, але і здійснюють наукові дослідження у відповідних сферах. Станом на 2000 рік загальна кількість працюючих у компаніях Силіконової Долини становила 2,5 млн. чол., а обсяг річних інвестицій склав 68,8 млрд. дол.); наявність розвиненої транспортної мережі – за високого ступеню розвитку транспортних зв’язків на міжрегіональному рівні та у середині регіону майбутньої дислокації операційної системи необхідність розміщувати виробництво поряд із споживачами (в разі випуску продукції, що не підлягає тривалому зберіганню) або поряд із джерелами сировини відпадає, оскільки автомобільним, залізничним, авіаційним, річковим транспортом легко може бути здійснена необхідна доставка; наближеність до конкурентів – як правило, фірми (особливо сервісні) уникають регіонів, де конкуренти вже закріпилися на перспективних ринкових позиціях. Хоча у деяких випадках це правило спрацьовує “з точністю до навпаки” – завдяки активності конкурентів у регіоні створюється сприятливий діловий клімат завдяки чому економічно вигіднішим стає розміщувати нову операційну систему саме там; вартість оренди чи придбання землі та приміщень – високий рівень витрат на оренду чи купівлю землі та приміщень, характерний для великих міст, є аргументом на користь прийняття рішення про винесення виробництв у передмістя (так, новостворювані в Києві меблеві та поліграфічні підприємства розміщують свої виробничі підрозділи у Фастові, Вишневому, Броварах тощо); специфіка державної інвестиційної та податкової політики, пільговий режим, що встановлюється для бізнесу на місцевому рівні – цей чинник говорить сам за себе, оскільки за сприятливого інвестиційного клімату навіть при недостатньому рівні розвитку виробничої та соціальної інфраструктури регіону позитивне рішення щодо місця розташування операційної системи скоріше за усе буде прийнятим. У переліку специфічних чинників, що впливають на вибір конкретної ділянки для розміщення нового виробництва, слід виділити: розмір, конфігурація та інші технічні аспекти ділянки; рельєф місцевості та зовнішній вигляд ділянки, який може відповідати чи не відповідати вимогам та характеру виробництва; наближеність до житлових масивів та інших соціальних об’єктів, що є необхідними для працівників; обмежувальні норми на розвиток промислової зони; сумісність із сусідніми промисловими об’єктами; наявність та вартість таких послуг, як пожежна охорона, видалення та утилізація відходів виробництва тощо; наявність необхідних видів транспортного сполучення, зручні під’їзди до ділянки. Таким чином, при визначенні місця розташування операційної системи слід, в першу чергу, виходити з того: яка, для кого та в якій кількості буде вироблятися продукція (надаватися послуги); із застосуванням яких технологій, як довго та на базі яких методів буде організоване виробництво. Але достатньо часто буває так, що саме комплекс сприятливих чинників, притаманних певному місцю, до котрого має доступ та чи інша бізнесова організація, визначає вид та масштаби діяльності, а також характер операційної стратегії та тип операційної системи. Тому остаточне рішення про розміщення новостворюваної операційної системи має прийматися після всебічного аналізу усіх зовнішніх та внутрішніх чинників впливу з урахуванням перспектив їх можливих змін у майбутньому.
